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對企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考
為了促使企業(yè)能夠更好地吸引和留住優(yōu)秀人才,必須積極轉(zhuǎn)變管理者的傳統(tǒng)思想觀念。以下是小編精心整理的對企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
對企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考 1
摘要：
人才是當今企業(yè)競爭最關(guān)鍵的因素之一，如何留住人才是許多企業(yè)需要認真思考的問題。要留住優(yōu)秀人才應在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠優(yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競爭力。
關(guān)鍵詞：
人才；競爭；激勵；環(huán)境
企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。當今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對各企業(yè)來講是一個十分重要 的管理課題。導致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。針對這些因素，企業(yè)管理者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環(huán)境呢？筆者認為應該堅持以下幾個方面。
一、留人應樹立新理念
1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財力資本。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。
2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業(yè)總是認為“外來的和尚會念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
3.物質(zhì)激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經(jīng)濟交換的實質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對員工實施嚴格的外部監(jiān)督，同時運用物質(zhì)刺激手段來強化其積極性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性�，F(xiàn)代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。
二、留人應重視“四靠”
1.靠事業(yè)留人。人才流動的`方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)�；蛟S高薪能夠一時留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，這正是國企更應該思考的問題。
2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
如何留住優(yōu)秀人才
引言：
春節(jié)前后是人才流動最大的一個時間點，是人才招留很關(guān)鍵的一個時間，很多企業(yè)為了留住優(yōu)秀的人才，都會采用分段分配方式，年前發(fā)一些年終獎分紅，年后到了3月底4月份又來發(fā)一些東西，包括阿里巴巴也是這么做的。春節(jié)前后是人才流動的一個高峰期，在這么一個階段，很多企業(yè)都比較敏感，特別是一些老板，特別擔心核心的骨干和人才流失，因為一旦流失，可能會直接影響企業(yè)這一年經(jīng)營的業(yè)務。
人才為什么會離開我們的企業(yè)？
剖析：
1、錢不夠，錢少了，年終獎分配少了，或者是這個工資低了，
2、承若沒有兌現(xiàn)，心里受委屈了，這一年下來的辛辛苦苦，得不到認可，沒有機會。
3、對未來缺乏信心，對企業(yè)的文化，企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，未來的發(fā)展都比較迷茫。
這三點是核心的原因。首先企業(yè)一定要解決錢的問題，這是非常重要的。我曾經(jīng)給我們很多學員說，很多企業(yè)做了十年二十年甚至更長時間，但是你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在還沒以前賺錢。有些企業(yè)現(xiàn)在還沒以前規(guī)模大，反而在萎縮，為什么會這樣？是因為在我們經(jīng)營企業(yè)過程當中，曾經(jīng)有很多優(yōu)秀的人才離開了，如果在過去，你那些優(yōu)秀人才都沒有流失，或者流失一小部分，大部分都還在，今天的企業(yè)是不是比過去更加掙錢，比過去發(fā)展得更好，不敢說百分之百企業(yè)都會說是的，起碼80~90%的企業(yè)會認可這句話。所以我們優(yōu)秀人才流失，造成企業(yè)經(jīng)營水平、經(jīng)營均能力忽高忽低，經(jīng)營非常不穩(wěn)定。人才不穩(wěn)定，經(jīng)營就很難穩(wěn)定。
怎么解決優(yōu)秀人才流失的這么一個巨大的一種障礙和困惑呢？
思路：
1、價值越高的人，貢獻越大的人，越優(yōu)秀的人才，對收入要求是越高的。有人講：一個人的這種境界越高，是不是就得收入就沒有要求，或者對收入的要求會低，反而對其他的要求會高，這是一個錯誤的思維。比爾蓋茨說當他有一億美金的時候，我就已經(jīng)忽視了錢的價值，不知道錢是什么。甚至馬云也說過我不是為了錢。但那是兩概念，而且他們是創(chuàng)業(yè)者，他們是老板。在企業(yè)除非創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的大部分人還是打工者，或是個普通的管理者，他們對收入要求是很高的。同樣很多管理者會認為收入的水平，工資的高低，不光是滿足我經(jīng)濟上的訴求，也是對我一種認可。人的最高的一種需求，叫自我價值的實現(xiàn)，他背后也有貨幣符號，最高價值的實現(xiàn)是說我能值多少錢，我有多少錢。老板愿意發(fā)我多少錢，我才有那么高的價值，如果自認為自己很高的價值，但是沒有人付費給我，工資還很低，我能說有很高的價值實現(xiàn)？我講的是人性，人性沒有什么丑陋的。人性有很多地方共同的，人性在錢的考驗面前是經(jīng)不住考驗的，每個人性其實有很多地方是相同，只不過我們不愿把它揭開來講，但是做人才管理就不能回避人性這么一個真實的問題。
2、企業(yè)的環(huán)境也很重要，因為優(yōu)秀的人才希望環(huán)境是充滿創(chuàng)造力、活躍、正能量的。如果我們的企業(yè)當中無數(shù)的負能量，對工資不滿意，而且很抱怨的話，那么這個企業(yè)能量很低，特別是有些企業(yè)喜歡扣員工工資，一個工資扣下去，就會激起一大堆的負能量。所以不提倡扣員工錢，因為扣有了錢，會直接打擊員工的創(chuàng)造力。要構(gòu)建正能量的構(gòu)建積極的，有創(chuàng)造力的氛圍環(huán)境，你才能留住優(yōu)秀人才。很多企業(yè)負能量強大的要命，留下什么人？絕對沒有優(yōu)秀的人才，或者優(yōu)秀的人才都走了很多，或者優(yōu)秀人才變得平庸了，真正優(yōu)秀的想做事的人都離開了，因為優(yōu)秀的人才不喜歡活在這樣的環(huán)境里面。
3、我們要給員工一個未來，特別是個優(yōu)秀的員工。不光他現(xiàn)在賺到錢，還要讓他看到未來有更大的前景和發(fā)展，給他勾畫描繪，未來他會去哪里。未來他會有什么樣的狀態(tài)，企業(yè)要經(jīng)營好人才，要把我們的土壤翻一番，把機制重新調(diào)整。
方法：
推薦內(nèi)部合伙人IOP，內(nèi)部合伙人是公司整體經(jīng)營結(jié)果，或者相對的整體經(jīng)營結(jié)果，一般通常都是管理層或者核心骨干組合的。所謂擒賊先擒王，火車靠頭來帶，要把頭給激勵好。IOP需要員工出錢但不是股份制，不需要股份分配，不影響的股權(quán)，員工要對經(jīng)營結(jié)果負責，且不增加激勵成本。是要做增量，是對增量進行一個的分配，從收益的角度來講要有貢獻、投資，投資的分配和貢獻的分配，兩者的組合起來。只不過這個IOP的因為層次比較高，所以我們會把KSF（激勵性績效薪酬模式）和IOP組合起來，內(nèi)部合伙人都是層次高的員工，他們大部分都在做KSF，把KSF月度的短期的激勵拿到年度來做IOP的這個貢獻的激勵，就是說IOP到了年底再分。既要看他出了多少錢，又要看他出了多少力。出了多少力這個不是憑感覺，不是主觀。要用數(shù)據(jù)，用KSF年度的考評數(shù)據(jù)，如果能做到這一點，分配不僅科學、到位，而且極富激勵性。因為每個人都需要自己出了錢能分更多的錢，但又要留出更多的力，出了更多的力就幫助企業(yè)有更多的增量。有更多的增量，就能分更多的錢。這是一個閉環(huán)，但是非常良性的循環(huán)。
IOP從機制上、設(shè)計上徹底解決核心人才流失、動力不足，不關(guān)注企業(yè)盈利和增長問題。讓人才掏錢參與經(jīng)營，卻不占股份，分享增量利益，不是存量利益。
KSF：中國績效研究院院長李太林獨創(chuàng)的薪酬績效模式。讓員工不是為老板打工，而是為自己而做！
對企業(yè)留住優(yōu)秀人才的思考 2
在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，優(yōu)秀人才已成為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力。無論是技術(shù)研發(fā)、市場開拓還是管理創(chuàng)新，都離不開高素質(zhì)人才的支撐。然而，許多企業(yè)面臨著 “培養(yǎng)難、留住更難” 的人才困境，優(yōu)秀人才的流失不僅會造成人力成本的浪費，更可能導致核心技術(shù)泄露、項目中斷，甚至影響企業(yè)的市場競爭力。因此，深入思考如何留住優(yōu)秀人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
一、讀懂人才需求：從 “物質(zhì)滿足” 到 “價值認同”
優(yōu)秀人才的需求早已超越單一的薪資待遇，呈現(xiàn)出 “物質(zhì) + 精神” 的雙重訴求。一方面，合理的薪酬體系是留住人才的基礎(chǔ)。企業(yè)需建立與市場接軌、與績效掛鉤的薪酬機制，避免 “大鍋飯” 式的分配方式，讓人才的付出與回報相匹配。例如，設(shè)置績效獎金、年終分紅、股權(quán)激勵等，讓人才共享企業(yè)發(fā)展成果，增強其歸屬感。另一方面，人才更渴望實現(xiàn)自我價值。企業(yè)應為人才搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，通過 “導師制”“輪崗培養(yǎng)”“項目負責人制” 等方式，為其提供成長空間。當人才感受到 “在企業(yè)能學到東西、能實現(xiàn)目標、能獲得尊重” 時，才會從 “被動留任” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“主動扎根”。
二、優(yōu)化管理機制：從 “管控約束” 到 “賦能支持”
僵化的管理機制往往是人才流失的 “隱形推手”。部分企業(yè)存在 “層級森嚴、流程繁瑣、決策低效” 的問題，導致優(yōu)秀人才的'創(chuàng)新想法被壓制，工作積極性受挫。要留住人才，企業(yè)需轉(zhuǎn)變管理思路，打造 “賦能型” 組織。首先，簡化工作流程，減少不必要的審批環(huán)節(jié)，讓人才聚焦核心業(yè)務。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推行的 “扁平化管理”，打破部門壁壘，鼓勵跨團隊協(xié)作，有效提升了工作效率。其次，建立開放的溝通機制。管理者應定期與人才進行 “一對一” 溝通，傾聽其訴求與建議，及時解決工作中的困難。當人才感受到 “自己的聲音被重視、自己的價值被看見” 時，對企業(yè)的認同感會顯著增強。此外，企業(yè)還需營造 “容錯試錯” 的文化氛圍，允許人才在創(chuàng)新過程中出現(xiàn)失誤，避免因一次失敗而否定其全部價值，讓人才敢于探索、勇于突破。
三、塑造企業(yè)文化：從 “口號宣傳” 到 “情感共鳴”
優(yōu)秀的企業(yè)文化是留住人才的 “精神紐帶”。然而，部分企業(yè)的文化建設(shè)停留在 “貼標語、搞活動” 的表面，未能真正融入員工的日常工作。要讓文化發(fā)揮作用，需從 “形式化” 走向 “實質(zhì)化”。一方面，傳遞清晰的企業(yè)價值觀，讓人才認同企業(yè)的使命與愿景。例如，華為的 “以客戶為中心，以奮斗者為本”，阿里的 “客戶第一，員工第二，股東第三”，這些價值觀并非空洞的口號，而是通過制度設(shè)計、行為規(guī)范滲透到企業(yè)運營中，讓人才在工作中感受到文化的力量。另一方面，關(guān)注人才的 “情感需求”。企業(yè)可通過 “員工生日會、家庭開放日、團建活動” 等，拉近與人才的距離；在人才面臨家庭困難、健康問題時，給予人文關(guān)懷。當人才感受到 “企業(yè)不僅是工作場所，更是溫暖的家” 時，便會產(chǎn)生強烈的情感依賴，從而降低離職意愿。
四、正視人才流失：從 “被動挽留” 到 “主動反思”
即使企業(yè)做足準備，仍可能面臨人才流失的情況。此時，企業(yè)不應一味指責人才 “忘恩負義”，而應主動反思問題根源。通過 “離職面談”，了解人才離開的真實原因 —— 是薪酬問題、發(fā)展問題，還是管理問題？將這些信息整理分析，針對性地優(yōu)化企業(yè)制度。例如，若多名人才因 “職業(yè)發(fā)展受限” 離職，企業(yè)需重新梳理晉升通道；若因 “企業(yè)文化不適應” 離職，則需加強文化落地。同時，企業(yè)還可與離職人才保持良性互動，建立 “人才回流機制”。部分優(yōu)秀人才在離職后，可能會因外部環(huán)境不佳或?qū)ζ髽I(yè)仍有感情而選擇回歸，這些 “回流人才” 熟悉企業(yè)業(yè)務，能快速融入團隊，成為企業(yè)的寶貴財富。
總之，留住優(yōu)秀人才不是 “一次性工程”，而是企業(yè)長期的戰(zhàn)略任務。它需要企業(yè)從 “人才需求” 出發(fā)，以 “管理機制” 為保障，以 “企業(yè)文化” 為靈魂，持續(xù)優(yōu)化人才管理體系。只有讓優(yōu)秀人才 “留得住、用得好、長得快”，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)長遠發(fā)展。
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