柳傳志：創(chuàng)業(yè)十字真經(jīng)
在中國商業(yè)史上，柳傳志是“教父級”的存在，像個傳奇，也是很多年輕人奮斗的榜樣。下面給大家分享柳傳志：創(chuàng)業(yè)十字真經(jīng)，歡迎閱讀！
柳傳志：創(chuàng)業(yè)十字真經(jīng)
聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)戈壁行上，柳傳志以他自己的親身感受談到了創(chuàng)業(yè)的五點感想：行動、責任、準備、堅持和團隊。
“在我創(chuàng)辦企業(yè)的過程中，既要應(yīng)對外部環(huán)境，又缺乏相關(guān)經(jīng)驗，確實會碰到無數(shù)的困難，這時候，沒有別的捷徑，首先要有堅定的目標，然后去堅持，去熬�！绷鴤髦菊J為，創(chuàng)業(yè)的第一點就是行動，立刻去做、去堅持。
第二點是責任。柳傳志用戈壁行來舉例：“比如說，一個人，腿關(guān)節(jié)有嚴重的毛病，在這種情況下，最好還是要考慮清楚，我能不能參加這個活動，如果存在很大的風險，千萬不要參加�！�
其實在創(chuàng)業(yè)過程中也是如此，在最初設(shè)定目標之后有時會遇到一些死扣，如果不顧一切的撲向這個死扣，就可能死路一條，損失極大�！氨热绾芏嗄贻p的創(chuàng)業(yè)者，用父母的養(yǎng)老金、養(yǎng)命錢去創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期很可能是難以成功的。”避免“死扣”，是創(chuàng)業(yè)過程中必須注意的環(huán)節(jié)，遇到問題一定要紆回前行。
第三點，準備。做企業(yè)，在做一個重大決策以前，一定要反復把形勢研究清楚�！拔覀儺斈暝谑召廔BM PC的時候，就是把可能遇到的情況反復研究�！�
“即使沒有別人的經(jīng)驗，我們也要反復調(diào)查研究，可能你遇到的實際情況，跟你想象的不一樣，但是想過比不想，結(jié)果會強得多�！边@都是柳傳志的切身體會。
第四點，堅持。正確的方法，比如經(jīng)營環(huán)境的研究，分出戰(zhàn)略階段等等很重要，但堅持到底極為重要。柳傳志談到，他參加過萬通集團20周年紀念會，當年的創(chuàng)始人潘石屹、王功權(quán)談的創(chuàng)業(yè)體會，講的“堅持”。
第五點，團隊。團隊的力量在戈壁穿越之行中表現(xiàn)得尤其明顯，所有的團隊都是互相鼓勵，互相體貼，同時每個隊的隊長都需要對整個戰(zhàn)略有所安排，比如怎樣護送體弱的朋友等等。“當然，在我們的身上，光有群膽還不夠，你們還必須要有孤膽，因為你們是創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)遇到極大困難的時候，就需要你們出來扛，你們頂?shù)米F隊就頂?shù)米。苍S創(chuàng)業(yè)初期不是這樣，但越往后就越是如此�！�
柳傳志談到，聯(lián)想在1994年的時候，就遇到了極大的困難：“當時我還顧著香港上市的事，弄不好真的要崩潰，但我始終杵在那兒，隊伍就立刻聚攏，你戰(zhàn)旗戳在那兒，你隊伍就會立刻跟上，就會形成堅實的企業(yè)文化。”
柳總強調(diào)，對創(chuàng)業(yè)者來說，不僅是群膽英雄，還要做孤膽英雄。
柳傳志創(chuàng)業(yè)故事
1984年寒冬，北京中關(guān)村一間破舊傳達室里，四十歲的柳傳志攥著中科院計算所撥付的20萬元啟動資金，手心卻不斷滲出冷汗——就在不久前，公司一筆彩電生意遭遇騙局，14萬元巨款瞬間蒸發(fā)。這個中年男人仿佛被扒得“只剩一條褲衩”，在刺骨寒風中瑟瑟發(fā)抖。
原本夢想“每臺彩電凈賺1000元”的宏圖，轉(zhuǎn)眼成了江西少婦騙局中的笑柄。曾經(jīng)的研究員不得不在街邊擺攤，兜售電子表、旱冰鞋，甚至運動褲衁。用最原始的“練攤”方式，維系著那個響徹未來的名字：“中國科學院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”。
一、創(chuàng)業(yè)神話的“盜火者”
這家后來被簡稱為“聯(lián)想”的企業(yè)，誕生時與科技光環(huán)相去甚遠。它不過是中科院計算所20多個“三產(chǎn)”之一，性質(zhì)更接近貿(mào)易倒爺?shù)摹捌ぐ尽�。當柳傳志蹬著三輪車在北京街頭叫賣電子表時，計算所的王牌團隊正在為“兩彈一星”提供數(shù)據(jù)處理支撐。若非倪光南帶著“LX-80漢字圖形微型機”技術(shù)（漢卡）從加拿大歸來，聯(lián)想可能永遠困在電子表與運動褲衁的泥潭中。倪光南的漢卡技術(shù)如同一根救命稻草，讓這家瀕臨猝死的公司找到了科技立足點——漢字處理系統(tǒng)解決了中國PC應(yīng)用的核心痛點，聯(lián)想漢卡迅速成為公司的利潤支柱。
歷史在此刻顯露出微妙轉(zhuǎn)折。當計算所將漢卡技術(shù)注入聯(lián)想，柳傳志的角色從技術(shù)研究者轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂笄诖蠊芗摇�。他不再是實驗室里埋首電路的科研人員，而是奔波于審批部門與倉庫之間的“救火隊長”。那張被江西少婦騙走的14萬元支票，成為他商業(yè)啟蒙的血色印章。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的裂縫中，柳傳志展現(xiàn)出知識分子的靈活身段：他既要爭取進口批文維系A(chǔ)ST電腦代理業(yè)務(wù)，又嚴格確保“法律手續(xù)完備”——這種在鋼絲上行走的生存智慧，成為聯(lián)想早期野蠻生長的原始基因。
二、權(quán)力藤蔓的“攀援術(shù)”
1998年深秋，一場震動中國科技界的重組悄然落定。曾經(jīng)的“母體”中科院計算所，竟被自己孵化的聯(lián)想集團整體吸納，改制為“聯(lián)想中央研究院”。記者會上，柳傳志與老所長曾茂朝相視一笑：“當初老所長給我們20萬元，恐怕也沒想到有今天”。這番溫情敘舊的背后，是計算所1400名科研人員的命運轉(zhuǎn)折：新所僅保留不足百人，其余或進入聯(lián)想系公司，或另謀生路。曾研制出103/104型國產(chǎn)計算機的“王牌部隊”，從此將50%研發(fā)力量服務(wù)于聯(lián)想產(chǎn)品鏈。
這場“子吞母”的資本戲法，暴露了柳傳志對資源的整合手腕。當外界質(zhì)疑國有資產(chǎn)流向時，聯(lián)想控股的股權(quán)迷宮已然筑成：2009年，中科院突然將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給泛海控股；2010年職工持股會變身為聯(lián)持致遠合伙平臺。經(jīng)過這番騰挪，到2018年時，柳傳志個人持股雖僅2.88%，但通過聯(lián)持致遠（20.37%）等關(guān)聯(lián)方形成隱形的控制網(wǎng)絡(luò)。當司馬南們質(zhì)疑“國有資產(chǎn)流失”時，聯(lián)想早已在《世界500強》榜單上標注“所屬國家：中國”——這面紅旗成為資本運作的最佳護身符。
三、九死一生的“不倒翁”
柳傳志的辦公室墻上，或許該掛滿“懸崖紀念照”。2000年戴爾以直銷模式殺入中國時，聯(lián)想市場份額連續(xù)跳水。彼時已退居幕后的柳傳志緊急部署“雙線作戰(zhàn)”：一面與IBM秘密談判收購PC業(yè)務(wù)，一面將分銷體系改造成“雙模式”作戰(zhàn)機器。
這場被形容為“飛機空中加油”的變革，最終讓聯(lián)想在三年鏖戰(zhàn)后逆轉(zhuǎn)戴爾。更大的危機在2008年爆發(fā)：金融海嘯疊加內(nèi)部管理失控，聯(lián)想全年巨虧2.26億美元。年過花甲的柳傳志再度出山，他在歐洲路演時展示的并非財報數(shù)據(jù)，而是聯(lián)想養(yǎng)豬廠和員工公寓的照片——人性化管理的故事比財務(wù)預測更能重燃投資者信心。
這些驚險跳躍背后，始終晃動著體制的“安全繩”。當聯(lián)想國際總部設(shè)在羅利、海外業(yè)務(wù)占比超70%時，其根脈仍深植中國土壤：北京研發(fā)中心享受政策紅利，政府采購支撐基本盤，更不用說早期中科院訂單的哺育。柳傳志的“國際化”本質(zhì)是“雙軌生存術(shù)”—-—用全球市場滋養(yǎng)體量，以中國根基維系控制。當輿論風暴襲來時，這種結(jié)構(gòu)展現(xiàn)出驚人韌性：2019年退休時，他仍穩(wěn)坐聯(lián)想控股名譽董事長之位，其影響力如古樹根系深埋土壤。
四、買辦疑云與泰山會“暗影”
當華為在海思芯片上背水一戰(zhàn)時，聯(lián)想正因“5G投票門”陷入輿論漩渦。柳傳志那句“科技無國界”的辯護，在民族情緒高漲的語境中被解構(gòu)為“買辦宣言”。更尖銳的質(zhì)疑指向聯(lián)想發(fā)展路徑：作為中科院嫡子，為何三十余年未攻克CPU/OS等核心技術(shù)？當賀志強在2020年暢談“AI+物聯(lián)網(wǎng)”時，聯(lián)想研發(fā)投入占比仍徘徊在3%——這個曾被倪光南寄予“中國英特爾”厚望的企業(yè)，最終活成了“世界電腦裝配車間”。
柳傳志身后的泰山會網(wǎng)絡(luò)，為爭議增添著曖昧底色。這個匯集了馬云、史玉柱等商界大佬的隱秘組織，雖在2017年悄然解散，卻已編織出盤根錯節(jié)的資本聯(lián)盟。當聯(lián)想控股2015年上市時，泛海系、國科控股等股東構(gòu)成耐人尋味；當司馬南質(zhì)疑國有資產(chǎn)流失時，輿論反撲的兇猛程度遠超預期——這些現(xiàn)象背后，都晃動著中國式商業(yè)江湖的灰色法則。
五、柳樹精的“活命哲學”
回望柳傳志的四十年商海路，“活著”始終是最高綱領(lǐng)。從傳達室練攤到香港上市，從對抗戴爾到吞并IBM PC，其核心策略永遠是先生存，后理想。當倪光南執(zhí)著于芯片研發(fā)時，柳傳志看到的是財務(wù)報表的生死線；當輿論抨擊“貿(mào)工技”路線時，他清楚記得漢卡利潤救活公司的歷史。這種實用主義哲學在2019年退休時達到巔峰——他不僅平穩(wěn)交棒，更讓女兒柳青在滴滴開辟出新戰(zhàn)場。
然而“柳樹精”終究難逃時代風雨。當共同富裕的號角吹響，當硬科技成為國家戰(zhàn)略，聯(lián)想模式正遭遇歷史性拷問：一家靠國家資源起步的企業(yè)，是否該承擔更多技術(shù)攻堅的使命？一位享受“改革先鋒”殊榮的企業(yè)家，該如何平衡資本擴張與社會責任？柳傳志退休金被傳高達億元時，當年與他同期創(chuàng)業(yè)的張瑞敏，正把海爾轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)標桿——兩相比較，令人唏噓。
2015年，70歲的柳傳志面對持股爭議曾淡然回應(yīng)：“大概擁有聯(lián)想集團的股份不到1%”。這個刻意淡化的數(shù)字背后，是286個組件構(gòu)成的精密表鏈式轉(zhuǎn)軸——如同他親手設(shè)計的權(quán)力結(jié)構(gòu)，環(huán)環(huán)相扣，穩(wěn)如磐石。
柳樹根系再深，終需面對時代土壤的更替。當新竹高于舊竹枝時，人們終將看清：那所謂“不倒”的傳奇，不過是特殊歷史條件下，一株借墻生長卻未能成梁的藤蔓——它活成了自己的生存藝術(shù)，卻未必是民族工業(yè)期待的脊梁。
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