如何組建公司高層管理團隊

　　創(chuàng)業(yè)分個人創(chuàng)業(yè)和共同創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)團隊，就是由少數具有技能互補的創(chuàng)業(yè)者組成的團隊，創(chuàng)業(yè)者為了實現共同的創(chuàng)業(yè)目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序，共同為達成高品質的結果而努力。共同創(chuàng)業(yè)有利于分散創(chuàng)業(yè)風險和整合資源。在共同創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)團隊是關鍵，直接影響到創(chuàng)業(yè)是否成功。下面是小編為大家準備的如何組建公司高層管理團隊，歡迎閱讀！

　　如何組建公司高層管理團隊 1

　　高層管理的正常運行離不開團隊合作，無論是產業(yè)界的企業(yè)還是公共服務機構，高層管理者的任務十分復雜，落在一人身上時間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔高層管理要么是冒險，或者是幻想。

　　外表形式上可能只有一個人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團隊在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設一個團隊，尤其是在企業(yè)高層情況復雜的時候。

　　團隊說起來簡單，但要組建一個團隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領導團隊發(fā)揮作用，要注意三個條件和六項原則。

　　三個條件

　　第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：

　　(1)嚴格的紀律;

　　(2)個人關系必須放在次要地位;

　　(3)個人情感不應該參與其中。

　　第一個條件是嚴格的紀律，這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由于各自任務的復雜性，要求嚴格遵守紀律。從集體過渡到團隊有一個清楚的標準：那就是有意識地放棄內部爭斗，代之以高效率的自我紀律約束，這個條件下通常表現為團隊內意見的共識。

　　第二個條件是必須把個人關系放到次要地位，這不像第一個條件那樣被大多數人所接受，但是被大多數有經驗的領導所接受。個人關系、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現在高層領導團隊中，在工作中只能考慮業(yè)務關系。因此值得建議的是，作為高層管理機構的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來，這樣就難免出現真正的友誼，而且由于業(yè)務上的關系而長期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應當杜絕利用個人私下關系的優(yōu)勢。

　　第三個條件是個人情感不應該參與其中，這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關系應該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監(jiān)事會聘請來的，監(jiān)事會又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關系而與人合作共事，并不是由于個人的好感而合作。

　　這里所指的第三個條件針對的是人際關系由于某種原因出現了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個高層管理團隊的正常運行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點，那么調整團隊里的人員就不可避免了。

　　六項原則

　　一個高層管理團隊高效率運行的基本原則很簡單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個例子。這些原則與具體的組織結構無關，也與法律規(guī)定的職責范圍無關。例如，寫進德國法律的集體責任根本沒有涉及多人組成的董事會真正的作用方式，這當然也不是法律的任務，但是在實踐中卻非常重要。

　　關注高層管理者的六項團隊原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現實的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無法避免。

　　一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：

　　1.高層管理團隊每個成員在他本人的責任領域中有最終的決定權，他代表整個團隊，也為團隊負責。

　　團隊中的單個成員在他負責的范圍里代表整個董事會集體的權威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。

　　2.董事會成員涉及非本人負責范圍的事務時不做決定。

　　第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責權范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動能力，還不可避免地導致權力斗爭。

　　3.團隊以外不對某個成員的能力做任何評論。

　　一個管理團隊的`成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評價，對內和對外都不應該出現煽動性的言論。

　　4.一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當領導，他必須擁有緊急決定權。

　　與普遍的看法不同，一個團隊不是人人平等的團體，團隊里不能講民主，而是要講實效。一個人成為團隊一員，這是要在團隊里做出貢獻，所以高效率的團隊都有一個內部的結構和一個領導。

　　董事會團隊的領導要負責讓團隊得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當團隊面臨癱瘓和不起作用的時候要作為關鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權力，必要時能打破僵局。

　　理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權。如果他不得不經常要使用這個權力了，那么就說明這個團隊出了問題。

　　有多種方式可以形成一個決議，實際最常見的是以多數票通過，也有以一定比例的多數票或者一致通過為標準。如果涉及最高管理機構，那么許多情況下需要達到一致通過，盡管這也有它的缺點。尤其在危機情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。

　　盡管有投票的形式，還是應當少用。董事會主席應當盡一切努力使大家達成共識，但也不必遷就和諧，需要的是對問題的了解和堅定的看法。采用一般的鼓掌通過的辦法是危險的。會議主席必須掌握處理意見分歧的能力。在困難時候也能達成共識的辦法只能是把分歧公開擺出來。

　　如果一件事情不能達成共識，需要投票決定，那么投票中的少數派必須支持多數派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。既不積極也不消極的反對派是允許的。這方面的錯誤行為，即使是細微的、僅僅是含蓄地表現出來的抵制行為也會幾乎無法挽回地削弱董事會的權威和工作實效。如果有人明確不支持決議，那么除了讓他離開企業(yè)，別無其他解決辦法。

　　5.某些決定必須當作團隊的集體決定。

　　第一條原則提到，每個成員在自己負責的范圍里有最終決定權，他代表整個團隊，也為團隊負責。我認為這對于一個企業(yè)的行為能力和執(zhí)行的速度是一條不可缺少的原則。從孤立的角度看，這條原則可能會被濫用，所以必須有補充。某些決定不允許一個人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合并，大規(guī)模的創(chuàng)新，整個業(yè)務范圍的進入或退出，重要崗位的人事任免等。

　　這些需要董事會全體成員一致通過的情況應當寫進企業(yè)章程里，同時在總條款里規(guī)定，必要時須由集體做出決定，不是由單個成員做出。當然這種情況下還要由監(jiān)事會的批準和配合。

　　6.團隊里每個成員有義務向其他成員通報他所負責的范圍里所進行的工作。

　　這條原則也作為第一條原則的補充。既然每個人有了責任范圍里的自主決定權，那么也必須向所有其他人通報有關情況的完整信息。管理這些原則的機制是業(yè)務分工計劃和企業(yè)章程。

　　如何組建公司高層管理團隊 2

　　一、先定架構：按企業(yè)階段設計核心崗位（避免“崗位冗余”或“職能缺失”）

　　1.初創(chuàng)期（50人以下，聚焦“生存與破局”）：精簡型架構（3-5人核心層）

　　必設崗位及核心職責：

　　CEO/創(chuàng)始人：統(tǒng)籌戰(zhàn)略（如產品定位、市場切入），對接融資與核心資源，避免陷入日常事務；

　　COO（首席運營官）：負責業(yè)務落地（如生產、供應鏈、客戶服務），確�，F金流穩(wěn)定，初創(chuàng)期可由創(chuàng)始人兼任；

　　CTO/技術負責人（科技類企業(yè)）：主導產品研發(fā)與技術迭代，非科技類企業(yè)可設“產品負責人”，聚焦核心服務打磨；

　　CMO（首席營銷官，可選）：若企業(yè)依賴市場推廣獲客（如ToC業(yè)務），需專人負責品牌、流量與銷售轉化，ToB業(yè)務可由CEO暫管。

　　架構邏輯：避免“為設崗而設崗”，優(yōu)先覆蓋“戰(zhàn)略-執(zhí)行-核心資源”三大模塊，例如貿易類初創(chuàng)企業(yè)，核心層可僅設“CEO（管戰(zhàn)略與客戶）+COO（管供應鏈與運營）”，減少溝通成本。

　　2.成長期（50-500人，聚焦“規(guī)模擴張與效率提升”）：功能型架構（5-8人核心層）

　　新增關鍵崗位：

　　CFO（首席財務官）：從“基礎記賬”轉向“財務戰(zhàn)略”（如成本控制、投融資規(guī)劃、稅務優(yōu)化），需具備IPO或多輪融資經驗；

　　CHO（首席人力資源官）：搭建人才梯隊（如核心崗位招聘、績效體系設計、股權激勵落地），解決“擴張期人才斷層”問題；

　　業(yè)務線負責人（如事業(yè)部總監(jiān)）：按產品/區(qū)域拆分業(yè)務（如“ToB事業(yè)部”“華東區(qū)域負責人”），向CEO直接匯報，確保業(yè)務快速響應；

　　架構示例：科技類成長期企業(yè)核心層=CEO+CTO+COO+CFO+CHO+2個業(yè)務線總監(jiān)（ToC/ToB），既覆蓋職能支持，又保障業(yè)務擴張。

　　3.成熟期（500人以上，聚焦“可持續(xù)增長與風險控制”）：矩陣型架構（8-12人核心層）

　　新增及優(yōu)化崗位：

　　CRO（首席風險官）：管控合規(guī)風險（如數據安全、行業(yè)監(jiān)管）、財務風險（如現金流波動），尤其適用于金融、醫(yī)療等強監(jiān)管行業(yè)；

　　CSO（首席戰(zhàn)略官）：主導長期戰(zhàn)略規(guī)劃（如跨界并購、新業(yè)務探索），避免CEO陷入短期業(yè)務；

　　職能部門精細化：將COO職責拆分為“供應鏈負責人”“客戶服務負責人”，CHO下增設“人才發(fā)展總監(jiān)”“薪酬績效總監(jiān)”，提升專業(yè)度；

　　架構邏輯：平衡“總部管控”與“業(yè)務靈活”，例如大型制造企業(yè)，核心層除CEO、CFO等職能崗外，設“國內業(yè)務總裁”“海外業(yè)務總裁”“研發(fā)總裁”，既統(tǒng)一戰(zhàn)略，又允許區(qū)域/業(yè)務線自主決策。

　　二、再選對人：高層成員的“3個核心標準”（能力、價值觀、互補性）

　　1.能力標準：“戰(zhàn)略力+執(zhí)行力+資源力”三維匹配

　　CEO/創(chuàng)始人：需具備“戰(zhàn)略判斷力”（如識別市場機會）、“資源整合力”（對接資本、政府資源），且能在不確定性中拍板（如初創(chuàng)期決定是否轉型）；

　　反面案例：某電商初創(chuàng)企業(yè)CEO，擅長產品設計卻不懂融資，導致擴張期資金鏈斷裂，需引入懂資本的聯合創(chuàng)始人補位；

　　職能崗高管（CFO/CHO等）：需“專業(yè)深度+業(yè)務理解力”雙具備，例如CFO不僅要懂財務報表，還要能從數據中發(fā)現業(yè)務問題（如某產品線利潤率低，需分析是成本過高還是定價不合理）；

　　業(yè)務崗高管（事業(yè)部總監(jiān)等）：需“結果導向+團隊帶教能力”，例如要求“過往3年帶領團隊完成業(yè)績翻倍”“培養(yǎng)3名以上中層管理者”，避免“個人能力強但帶不動團隊”。

　　2.價值觀標準：“認同企業(yè)使命+長期主義”

　　核心判斷點：

　　面試時追問“職業(yè)選擇邏輯”，例如問CFO“為什么選擇我們公司，而不是更穩(wěn)定的大廠？”，若回答“看好行業(yè)長期前景，愿意和企業(yè)一起成長”，比“薪資高”更契合；

　　考察“利益取舍”，例如初創(chuàng)期是否接受“低底薪+高期權”，成長期是否愿意為長期戰(zhàn)略（如投入研發(fā)）放棄短期業(yè)績獎金；

　　避坑點：避免引入“短期投機者”，例如某科技企業(yè)引入的CTO，僅關注短期項目獎金，拒絕投入長期技術研發(fā)，導致企業(yè)失去技術競爭力。

　　3.互補性標準：“能力互補+性格互補”（避免“同質化陷阱”）

　　能力互補：例如CEO擅長戰(zhàn)略但細節(jié)把控弱，需搭配“注重執(zhí)行”的COO；技術出身的創(chuàng)始人，需引入“懂市場”的CMO；

　　正面案例：字節(jié)跳動早期團隊，張一鳴（戰(zhàn)略與產品）+梁汝波（運營與管理），前者定方向，后者抓落地，形成完美互補；

　　性格互補：避免核心層全是“激進型”或“保守型”，例如某快消企業(yè)核心層全是“激進派”，盲目擴張導致庫存積壓，需引入“穩(wěn)健型”CFO控制風險；

　　工具：高層能力矩陣圖：列出核心崗位需具備的5-8項關鍵能力（如戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊管理），給候選人打分，確保團隊整體能力無短板（如下表）：

　　三、搭建機制：讓高層團隊“高效協(xié)作+目標一致”

　　1.決策機制：“民主討論+集中決策”（避免“議而不決”）

　　會議體系設計：

　　戰(zhàn)略會（季度/半年）：核心層+關鍵中層參加，討論長期戰(zhàn)略（如是否進入新市場），需提前1周發(fā)討論材料，避免臨時拍板；

　　經營會（月度）：核心層參加，復盤上月業(yè)績（如營收、利潤），解決短期問題（如供應鏈延遲），需明確“責任人+完成時間”；

　　緊急決策會（臨時）：僅CEO+相關高管參加（如突發(fā)危機），遵循“少數服從多數，CEO有最終決定權”，避免推諉；

　　避坑點：避免“全員決策”，例如某企業(yè)討論是否并購，讓非核心層參與，導致討論1個月仍無結果，錯失機會。

　　2.目標機制：“綁定企業(yè)戰(zhàn)略+個人利益”（用OKR/股權激勵對齊）

　　OKR體系（目標與關鍵成果）：核心層OKR需與企業(yè)整體目標掛鉤，例如企業(yè)年度目標是“營收翻倍”，則：

　　CEO的OKR：“完成2輪融資，支撐業(yè)務擴張”“確定2個新業(yè)務方向”；

　　CMO的OKR：“新客戶獲取成本降低20%”“品牌曝光量提升50%”；

　　要求：核心層OKR公開透明，每月復盤進度，避免“各自為戰(zhàn)”；

　　股權激勵（長期綁定）：

　　初創(chuàng)期：核心層授予“期權”（成熟周期4年，每年成熟25%），避免“短期離職帶走資源”；

　　成長期/成熟期：授予“限制性股票”，要求“達到業(yè)績目標才解鎖”（如CFO需完成“凈利潤增長30%”才能解鎖全部股票），避免“拿了股權不干活”。

　　3.溝通機制：“定期對齊+坦誠反饋”（減少信息差）

　　日常溝通：核心層建立“即時溝通群”，但僅用于緊急事務（如突發(fā)危機），避免被瑣事打擾；每周固定1次“1對1溝通”（如CEO與COO單獨溝通運營問題）；

　　反饋機制：引入“360度反饋”，每半年讓核心層互相打分+提建議，例如讓CHO給CEO提“戰(zhàn)略傳達不夠清晰”，讓CFO給業(yè)務總監(jiān)提“成本控制意識弱”，并要求制定改進計劃；

　　正面案例：阿里巴巴“合伙人制度”，每月召開合伙人會議，坦誠討論問題，甚至允許對馬云的決策提出反對，確保決策科學。

　　四、規(guī)避風險：高層團隊組建的“4個常見坑”

　　坑1：“任人唯親”（用親戚/朋友擔任高管）

　　后果：能力不匹配導致業(yè)務受損，且難以管理（如親戚擔任COO，拒絕執(zhí)行CEO的合理決策）；

　　解決：若引入親戚，需按統(tǒng)一標準面試，且明確“能力不達標則調崗/離職”，避免“特殊待遇”；

　　坑2：“崗位權責不清”（如CEO插手CHO的招聘工作）

　　后果：高管之間互相越界，導致“誰都不負責”；

　　解決：制定《高層崗位職責說明書》，明確“決策權限”（如招聘中層以下由CHO決定，招聘高管需CEO+CHO共同面試）；

　　坑3：“忽視退出機制”（未約定高管離職后的股權/競業(yè)限制）

　　后果：某企業(yè)CTO離職后，帶走核心技術團隊并加入競品，同時未退還未成熟的.期權；

　　解決：入職時簽訂《股權授予協(xié)議》，約定“離職后未成熟期權作廢”“2年內不得加入競品”；

　　坑4：“團隊迭代不及時”（成熟期仍用初創(chuàng)期的高管）

　　后果：某傳統(tǒng)企業(yè)，初創(chuàng)期依賴“執(zhí)行力強”的高管，但成熟期需要“懂數字化轉型”的人才，原高管無法適應，導致企業(yè)轉型失��；

　　解決：建立“高管能力評估機制”，每1-2年評估一次，對不適應企業(yè)發(fā)展的高管，提供“轉崗、培訓”或“體面退出”方案（如給予離職補償）。

　　五、落地步驟：高層團隊組建的“3步行動計劃”

　　第一步：診斷企業(yè)需求（1-2周）

　　梳理企業(yè)當前階段（初創(chuàng)/成長/成熟）、核心目標（如“6個月內實現盈利”“3年內上市”）、現有團隊短板（如“缺懂資本的CFO”）；

　　第二步：分階段招聘（2-6個月）

　　初創(chuàng)期：優(yōu)先招聘“CEO+核心職能崗”（如CTO/COO），通過創(chuàng)始人人脈、垂直招聘平臺（如獵聘）尋找；

　　成長期/成熟期：引入專業(yè)獵頭，重點挖獵“有同行業(yè)經驗”的高管（如電商企業(yè)挖阿里/京東的業(yè)務總監(jiān)）；

　　第三步：搭建機制并磨合（3-6個月）

　　新高管入職后，安排“1個月融入期”（如與各部門負責人溝通、參與現有項目）；

　　3個月后評估“適配度”（如是否完成階段性目標、團隊反饋是否正面），若不匹配及時調整。

　　高層管理團隊是企業(yè)的“大腦”，其架構是否合理、成員是否合適、協(xié)作是否高效，直接決定企業(yè)的生死存亡。組建時需“先定架構再選人，先看能力再看關系”，并通過機制確保團隊長期對齊，才能支撐企業(yè)從初創(chuàng)走向成熟，甚至成為行業(yè)領導者。

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