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2025年管理學考研《案例分析》試題及答案
在現(xiàn)實的學習、工作中，我們很多時候都不得不用到試題，試題是學�；蚋髦鬓k方考核某種知識才能的標準。一份好的試題都是什么樣子的呢？下面是小編整理的2025年管理學考研《案例分析》試題及答案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
管理學考研《案例分析》試題及答案 1
案例一
某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)�？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣�、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的`技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。
案例二
某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了�，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
案例三
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)
15天過后，美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例四
隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結合；理論和實踐要結合。
案例五
某民營企業(yè)過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。
管理學考研《案例分析》試題及答案 2
比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。
多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。
新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超比過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。
公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。
分析如下:
首先比特麗公司是一個大型聯(lián)合公司，經(jīng)營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個重要環(huán)節(jié)，比特麗公司可以在分權方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
然后從激勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那么員工就無法表現(xiàn)出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的.獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的`額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會主動為公司贏得利益！
最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調(diào)直線人員與參謀人員的關系來分析。只有處理好這些，工作效率才會大大的提高！我覺得參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！
管理學考研《案例分析》試題及答案 3
星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略
星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。
經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個億的集團公司。
公司的業(yè)務范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡應用等十幾個領域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。
公司的高速發(fā)展靠的是務實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。
在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產(chǎn)品。
這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。
公司在成立4年后的2000年找到一個國外的`大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。
答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。
所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。
對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎上實現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風險。
2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？
答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。
管理學考研《案例分析》試題及答案 4
去年下半年 ，一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。
為擴大市場，它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。
在該地區(qū)市場上，這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元，這個價格是低于成本的。
這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力，這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜，現(xiàn)在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)展開較量。
分析：
1.這家小企業(yè)對價格競爭應做出如何反應?
答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭，這個家庭企業(yè)不應該與其針鋒相對，打價格戰(zhàn)。
因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤，甚至使其破產(chǎn)，即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本，必須謹慎控制。
2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
答：因為小企業(yè)不具備財務上的實力與大企業(yè)進行廣告戰(zhàn)，因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應突出非價格的優(yōu)勢。
比如，產(chǎn)品的口味獨特，銷售渠道暢通，購買方便等。
3.該家庭企業(yè)如何在這樣的`激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場競爭中，家庭企業(yè)應積極構建自身的非價格方面的優(yōu)勢。
比如，高質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務。
針對縫隙市場進行一對一營銷。
如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本，家庭企業(yè)也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。
此外，家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關系，建立起顧客忠誠，創(chuàng)造良好的商譽，以此在激烈的市場競爭中生存。
管理學考研《案例分析》試題及答案 5
一、背景分析
1、受人之邀協(xié)理。王熙鳳受賈珍之邀請，協(xié)理寧國府，同時料理榮國府之事。
2、得到了充分授權，有后臺支撐，并有嚴格等級制度的社會大背景。賈珍將寧國府對牌授予王熙鳳,說:“妹妹愛怎樣就怎樣,要什么只管拿這個取去,也不必問我.只求別存心替我省錢,只要好看為上,二則也要同那府里一樣待人才好,不要存心怕人抱怨.只這兩件外,我再沒不放心的了�！痹诜饨ㄉ鐣蠹彝ダ铮嬖趪栏竦牡燃壷贫�，同時賈母和娘家也是王熙鳳的重要靠山。
3、時間短。只有一個月。
4、事情緊急。寧國府秦可卿死，辦理喪事期間，無人能料理寧府內(nèi)務。寧國府管理混亂，王熙鳳總結了寧國府的五大弊病。
5、王熙鳳的個性。聰明，喜歡攬事，賣弄才干，“頑笑著就有殺伐決斷”,“有名的烈貨,臉酸心硬”。
二、分析評價
(一)分析評價的原則
站在管理者的角度，運用現(xiàn)代管理學的理論和方法，既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑒，重在為今所用，辯證地分析評價王熙鳳管理的經(jīng)驗和教訓，總結對現(xiàn)今管理者的啟示。
(二)王熙鳳的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理過程完整。王熙鳳從管理認識開始，對對寧國府進行“管理診斷”，通過管理思維設計和選擇解決問題的方案和計劃(管理控制上制定規(guī)矩，人員配置上定崗定編等)，并予以實施和評價效果。
2、抓住核心問題，制定管理措施。管理的核心問題是：管什么?怎樣管?對此，王熙鳳把握的較好。管什么?她診斷出寧國府管理混亂的五大弊病;怎樣管?她制定規(guī)矩擒賊擒王，定崗定編責任到人，嚴明紀律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、標準化�！澳橙斯苣程�，某人領某物，開得十分清楚”。在實行崗位責任制的整個過程中，她還制定了嚴密的規(guī)章制度，并十分注重制度的檢查和落實。各事“如今都有定規(guī)，以后哪一行亂了，只和哪一行說話”，追究責任。如此不出數(shù)日，整個寧府就有條不紊了。
3、勇氣膽識可佳，處理問題果斷。為徹底扭轉寧國府的`紀律渙散，王熙鳳每天親自點名，并對違反者，不分“有臉者”“無臉者”嚴肅處理，殺一儆百。這一以“嚴”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識的，對松、懶、散、慢，爭相偷安慣了的寧府人來說，是十分必要的。如果沒有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見效沒有這么快。
總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現(xiàn)代管理理論的。
(三)王熙鳳的管理存在的問題
1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應明理順情，依理用法，使別人協(xié)同(而不是強迫協(xié)同)自己完成管理活動。王熙鳳實行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵功能缺失，雖能收立竿見影之效，但不以人為本，沒有寓教于管，寓情于管，時間一長，負作用凸現(xiàn)，勢必大大降低罰的效果。
2、重集權，輕分權。王熙鳳事必躬親，每天點名檢查到每一個人，并對違反者親自處理，既陷入事務性堆中，累壞了身體，又使自己混同于執(zhí)行層的管理人員，使下層人員沒有發(fā)揮能力的空間，不利于調(diào)動人員的積極性。
3、重專制式管理，缺民主式領導。王熙鳳管理方法簡單，處事獨斷，缺乏領導藝術。在下屬中樹立的是假權威，即威嚇.威懾.威勢，而非人們尊敬的知識、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導致和強化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協(xié)理寧國府時威重令行，而給賈母理喪時卻權威不足、指揮失靈，就是例證。這是因為，王熙鳳的權威主要依靠賈母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經(jīng)行了王熙鳳是維持會會長還是掘墓人的討論。
三、啟示
1、不能只用懲罰，應以激勵為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨斷專行，“不把眾人放在眼里，揮霍指示，任其行為，目若無人”;她“辛辣剛烈”有余，而細微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有這些，今天的管理者應引以為戒。
2、王熙鳳協(xié)理寧國府，注定是在短時間內(nèi)協(xié)助寧國府賈珍管理一下家務事。但這件事對企業(yè)管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑒才王熙鳳的管理形式及相關內(nèi)容。對短期緊急事件可以借鑒王的做法。
3、在紅樓夢中有這樣一首詩來描寫當時的四大家族：
“賈不賈白玉為堂金作馬。
阿旁宮三百里住不下金陵一個史。
東海缺少白玉床龍王來請金陵王。
豐年好大雪(薛)珍珠如土金如鐵。”
在外人看來，賈家聲勢顯赫，就像今天的一些知名企業(yè)，外人看如日中天，內(nèi)部管理其實混亂無序，這是大多數(shù)企業(yè)存在的問題。寧國府的現(xiàn)狀和現(xiàn)實中的組織十分相似。
4、動輒以板子加身，以革薪相威脅，用現(xiàn)代管理學眼光看不盡合情合理，確實太“辣”，但在當時那種條件下，想扭轉積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不采取點異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能茍求于古人。事實上，正是這一招使得鳳姐作為一個上任伊始的管理者的絕對權威得以確立。它提示我們，應在正確的時間，正確的地點、用正確的方法和方式，做該做的事。
5、對高層管理者，應“睜大雙眼，放開雙手”，視管理幅度等情況實施授權，處理好集權與授權的關系。
6、王熙鳳協(xié)理寧國府和我們今天的家族企業(yè)管理有很多相似之處。有的“老板“高高在上，同時要求下屬對“老板”絕對服從。這種集權式的領導鳳格，一方面使得家族企業(yè)組織結構簡單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場的變化反應較快，對外部環(huán)境的適應能力較強;但另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領導者個人的能力，這實際上隱藏著較大鳳險，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險性就越大。
7、“明理順情”，追求“無為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無為而治”差的太遠。在現(xiàn)代的管理實踐中，“無為而治”的境界也很難達到。但是，在現(xiàn)代管理者的管理意識里，如果沒有“明理順情”的概念，對“無為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績效就不會很好。
管理學考研《案例分析》試題及答案 6
一、案例討論的準備與組織
�。ㄒ唬┌咐R點的講解
在進行正式案例分析之前，首先對案例分析所涉及到的知識點進行了闡述和講解，主要涉及以下內(nèi)容：
1.盈利預測報告披露的基本動機和歷史演進。
主要從信息觀的視角分析了披露盈利預測的動機，并分析了贊成和反對強制披露盈利預測者的基本觀點。分析了我國盈利預測披露的歷史演進，讓學生對我國上市公司盈利預測披露的歷史過程有深刻了解，既要了解不同歷史階段對盈利預測的要求，同時又要了解歷史上盈利預測披露中存在的問題和不足。
在盈利預測歷史演進的分析中，具體給學生介紹了紅光實業(yè)的盈利預測情況。該公司1997年5月23日，為擴建彩色顯像管生產(chǎn)線項目，以每股60.5元的價格向社會公眾發(fā)行7 000萬股社會公眾股，在發(fā)行A股的招股說明書中披露，公司1997年盈利預測為凈利潤7 055萬元（所得稅稅率15％），每股稅后利潤（全面攤�。�0.3063元／股，每股稅后利潤（加權平均）0.3515元。1998年4月30日，年報中披露1997年公司實際凈利潤為－19 840萬元，每股收益－0.363元。這與盈利預測凈利潤7 055萬元相距甚遠。導致盈利預測與實際完成業(yè)績產(chǎn)生重大差異的主要項目是“主營業(yè)務收入”和“營業(yè)成本”。原預計主營業(yè)務收入為59 326萬元，但實際完成額為27 066萬元，實際完成額僅為預計額的45.62％。而營業(yè)成本的實際發(fā)生額與預計額基本持平（實際發(fā)生額為36 476萬元，預計額為39 184萬元）。這樣，主營業(yè)務利潤與預測數(shù)之間形成很大的差異，導致實際實現(xiàn)凈利潤與預測凈利潤的巨大差異。并簡要引導學生思考實際凈利潤與預測凈利潤之間的重大差異的產(chǎn)生，能否用公司提出的下述兩個理由予以解釋：
�。�1）由于近幾年因電視大幅度降價導致行業(yè)內(nèi)的競爭激烈，使公司處于非常不利的位置；
�。�2）由于未能通過不斷熱修保證已超齡的彩管玻殼屏爐和錐爐維持正常生產(chǎn)狀態(tài)，造成公司產(chǎn)品合格率降低，成本加大。如果不能用上述理由解釋，那么重大差異產(chǎn)生的真正原因又是什么？為什么審計師未能關注到盈利預測審核中存在的問題，是過失還是合謀？
2.盈利預測編制的現(xiàn)行有關規(guī)定。
主要是證監(jiān)會有關盈利預測披露的內(nèi)容與格式要求，新股發(fā)行公司盈利預測報告編制指南等文件內(nèi)容。通過這些內(nèi)容的講解，讓學生掌握盈利預測編制的基本內(nèi)容和要求，懂得盈利預測報告包括盈利預測基準、盈利預測基本假設、盈利預測表和盈利預測說明四個部分。并熟練掌握和理解盈利預測基準是公司盈利預測編制的基礎，包括經(jīng)具有證券相關業(yè)務許可證的注冊會計師審計的公司前三年經(jīng)營業(yè)績，預測期間公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力、投資計劃、生產(chǎn)計劃和營銷計劃和公司采用的會計政策等。盈利預測基本假設是公司根據(jù)經(jīng)濟形勢和行業(yè)特點對預測期間的一般經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營條件、相關的金融與稅收政策、市場情況等盈利預測的編制前提所作出的合理假設，盈利預測報告中應說明編制盈利預測所依據(jù)的法律、法規(guī)、利率、匯率、稅率、能源和原材料供應、產(chǎn)品價格等假定條件。盈利預測表是反映預測期間利潤來源和構成的預測報表，凡有控股子公司并需要編制合并會計報表的，應分別編制母公司盈利預測表與合并盈利預測表。盈利預測表各預測項目應分別編制解釋性附表。盈利預測說明是對預測期間利潤形成的原因、計算依據(jù)、計算方法所做出的詳細分析。編制合并盈利預測表的新股發(fā)行公司，應著重對合并盈利預測進行詳細說明，對母公司盈利預測所涉及的重要事項進行必要的說明。
這些有關盈利預測編制的現(xiàn)行規(guī)定是審計師判斷盈利預測單位編制的盈利預測報告是否適當?shù)闹匾罁?jù)之一，因此，作為案例分析者的學生要對此有完整的理解和把握。
3.預測性財務信息審核準則。
審計師對預測性財務信息的審核必須遵守《中國注冊會計師其他鑒證業(yè)務準則第3111號――預測性財務信息的審核》的要求，因此，案例分析前學生必須掌握此準則的相關內(nèi)容，盡管在《審計學》的教學中學生可能對此內(nèi)容有所掌握，但為了讓學生更好地進行案例分析，對此做了重新講解。講解時著重強調(diào)了預測和規(guī)劃的基本概念，充分、適當?shù)淖C據(jù)、保證程度、了解被審核單位基本情況、涵蓋期間、評價假設關注的重點、列報、審核報告的出具等內(nèi)容。
�。ǘ┓纸M與案例資料發(fā)放
案例討論模式可以分為三種，一是個人學習模式（individual study），即每個學習者單獨就案例進行分析和發(fā)表見解；二是小組討論（small－group study），由3～5個成員組成一個小組進行討論，相互之間可以溝通合作；三是大組討論（large－group study），由比較多的成員，甚至是一個班，組成一個大組對案例進行分析討論（Graham和Cline，2001）。本人采用的是第二種案例討論模式，即將全班按每組5人分組進行討論。分組時主要考慮男女生搭配和平時學習成績。
案例資料的發(fā)放是安排在講解完案例相關知識點之后，案例分析報告前一周。發(fā)放給學生的案例資料包括：涉及與新能源所在行業(yè)相關的行業(yè)發(fā)展信息、新能源最近連續(xù)多年的年度報告、盈利預測報告、盈利預測審核報告。除此外值得一提的是，為了引導學生對案例的思考，還另外給學生提出了幾個引導性的思考問題。本人結合新能源公司盈利預測報告的情況，給學生思考的問題有四個：（1）仔細閱讀新能源盈利預測審核報告，分析新能源盈利預測的基本假設的合理性；（2）分析合并新能源盈利預測的編制范圍是否適當；（3）注冊會計師在對新能源公司編制的盈利預測進行審核時需要關注哪些問題；（4）閱讀《中國注冊會計師審計準則第1501號――審計報告》、《中國注冊會計師審計準則第1502號――非標準審計報告》，以及《中國注冊會計師其他鑒證業(yè)務準則第3111號――預測性財務信息的審核》，分析審計報告與盈利預測審核報告在性質(zhì)、格式、責任等諸方面的差異。
發(fā)放案例資料的時間之所以選擇在案例分析報告前一周，主要是考慮到學生的學習任務比較重，小組內(nèi)的.討論又安排在課后，由各小組的組長組織完成，故提前一周發(fā)放材料能讓學生有充分的時間學習和研讀案例，寫出較好的小組案例分析報告。
二、案例討論的實施
課堂案例討論分為兩個階段：第一個階段是小組發(fā)言。要求各小組推薦一個成員在講臺使用PPT進行講解，時間在10～15分鐘，當小組成員講解完成后，其他小組成員有需要補充的內(nèi)容，可以繼續(xù)補充；第二階段是組間討論。即其他組的成員對進行報告的小組案例分析報告進行討論，分析其優(yōu)缺點，并進行適當評論。
在學生完成了所有報告和討論后，本人再結合各小組的案例分析報告和討論情況進行綜合分析和點評。點評意見從層面上來說，既有針對某一具體小組的案例分析報告，也有就整體案例分析情況的評價。從內(nèi)容上來說，主要包括以下幾個方面：
�。�1）學生在案例分析中已經(jīng)涉及的點，指出其分析的深度和廣度是否適當，所指出的問題是否適當；
�。�2）對案例背景資料的使用，分析其應用是否得當，有否正確理解盈利預測報告所依據(jù)的基本假設，盈利預測報告的編制是否符合相關政策的規(guī)定；
�。�3）提醒學生案例中可能還存在的其他相關問題；
�。�4）提醒學生案例討論后，對《預測性財務信息的審核》準則及其指南的相關規(guī)定是否有了更為深刻的認識，對于重要的體會應提煉總結；
（5）肯定學生在案例分析中突出表現(xiàn)。通過案例分析，可以發(fā)現(xiàn)每個班級總會有小組能夠提出一些以前尚未關注到的問題。
在這個環(huán)節(jié)，注意兩個關鍵問題：一是教師的點評要適可而止，既要指出學生討論中存在的不足，但也要讓學生知道，教師給出的信息也是一己之見，案例討論可能沒有標準的答案；二是要控制好組間討論，要對討論的內(nèi)容進行引導，防止出現(xiàn)偏題，比如討論新能源公司盈利預測審核，結果出現(xiàn)討論新能源公司是否違規(guī)等問題。同時還要控制要討論的時間，如果任由學生發(fā)言討論，可能課堂上就無法完成案例討論的任務，因此，還要藝術地控制好討論的時間。
三、案例討論后的總結、思考與完善
每當完成一次案例教學后，作為教師進行適當?shù)目偨Y、思考是必要的，有助于改善未來的教學質(zhì)量。每次案例討論完畢后，我都要求各小組提交案例分析報告和講演用的PPT，在案例討論完畢后，對各小組的分析報告進行認真閱讀，這不僅僅是作為評定成績的依據(jù)，更為關鍵的是作為完善案例教學的手段。通過認真閱讀案例分析報告，可以發(fā)現(xiàn)案例資料的準備是否充分。比如，為什么在案例資料中，發(fā)放給了學生公司連續(xù)多年的年報，原因就在于過去的案例討論中發(fā)現(xiàn)，學生未能把握公司的經(jīng)營環(huán)境、無法對假設的合理性做出判斷，經(jīng)分析和詢問學生，發(fā)現(xiàn)是缺乏相關暗示性資料，而作為一名本科生缺乏檢索資料的習慣，故而無法獲知公司的歷史信息，也難以分析哪些基本假設可能存在問題。
管理學考研《案例分析》試題及答案 7
某學校的李校長，見人教育學會的理事長、區(qū)政協(xié)委員。他因為要經(jīng)常參加社交活動而不能每天都到學校，但學校的工作卻井然有序。在校時，他經(jīng)常與教師和學生接觸，對他們反映的許多具體要求他總是讓各分管的副校長、教務長、總務主任解決。
一次教職工大會上，李校長念了一張一位教師遞給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長感謝這位老師的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校重大決定都是我主持做出的，這就是全力！至于執(zhí)行過程中的具體問題的處理，領導成員各有分工。因此我不能隨意表態(tài)。”對于李校長的解釋，一些教職工仍不贊同。他們認為，領導成員多，應是校長說了算，否則，校長不成“無為而治”了么？由于有這樣一些議論，李校長不在學校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱了下來。面對這些情況，李校長除了在領導班子內(nèi)統(tǒng)一認識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負責人不是按校長個人的意志辦事，特別是有關改革的事，更不能有效長一個人決定。校長應該為他所應管，而不應該為他所不應該管。如果學校中的.所有事都由校長決定，這不是有職權，而是個人專權。這不但不能調(diào)動每個人的積極主動性，還會養(yǎng)成一些教職工的依賴性。李校長的看法得到領帶
成員的贊同和教師的理解。但是仍然有不少教職工不能理解。
討論問題：
1、 李校長的說法與做法對嗎？
答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：
�、� 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則； ②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。
2、 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。 分析要點：
答：①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境(任務、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數(shù)領導成員和教師的認同；②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。
管理學考研《案例分析》試題及答案 8
A幼兒與B幼兒平時在幼兒園里是一對好朋友，經(jīng)常一起玩游戲，有時也會因一些小事而發(fā)生爭執(zhí)。這一天，他們?yōu)榱艘患婢叱沉似饋�。爭吵之中，A幼兒在B幼兒的腿上抓了一道傷痕，B幼兒也不甘示弱地抓傷了A幼兒。由于幼兒并沒有向老師報告這件事，老師完全不知情，直到雙方家長來接孩子時才發(fā)現(xiàn)各自孩子身上的傷痕，于是雙方家長就爭吵了起來。老師則認為孩子已經(jīng)交到了家長手中，幼兒又不曾向她報告，故把這件事置身事外，并沒有對這件事進行調(diào)查和勸架的疏導工作，導致雙方家長越吵越激烈，誰也不肯讓誰。A幼兒的家長甚至還恐嚇B幼兒的家長說：“如果我的孩子有什么問題，你的孩子也別想活！”結果，B幼兒的家長就因為這句話感到既害怕又擔心而報了警。
分析與思考
這起糾紛剛好發(fā)生在星期六下午，園長已經(jīng)離園。園長在星期一上課時間獲悉此事后，便立即采取補救與協(xié)調(diào)工作。園長首先向兩位幼兒的負責教師師了解事情的來龍去脈，再把兩位幼兒叫到辦公室來，在檢查他們傷勢后，詳細對證事情發(fā)生的經(jīng)過與兩位幼兒在事情發(fā)生后的反應。園長發(fā)現(xiàn)除了傷痕還沒有痊愈外，這件事對兩位幼兒幼小的心靈也造成一定程度的傷害。
于是，園長電約雙方家長親臨面談。園長先代表園方與幼兒的老師向他們道歉，并把事情的來龍去脈向雙方家長敘述一遍，然后進行勸說，分析報案對事情造成的`嚴重性，讓家長意識到事情的僵化與雙方家長的爭吵對幼兒所產(chǎn)生的負面影響，促使他們?nèi)ヤN案。
雙方家長在園長的協(xié)調(diào)下，彼此敵意也漸趨緩和；同時家長也覺察到這兩天（星期六、星期天）孩子的確寢食難安，失去了原有的天真與活潑，對孩子的身心的確起了不良影響。斟酌情況后，他們都表示愿意銷案和解，冰釋前嫌而A幼兒與B幼兒看見家長握手言和、重歸于好，心中的恐懼與不安頓時消失，他們的臉上再現(xiàn)燦爛的笑容。這起沖突與糾紛在園長的耐心調(diào)節(jié)與誠摯致歉的工作原則之下，終于取得了家長的諒解和接受，雙方家長與幼兒帶著舒暢與平靜的心情離開了幼兒園。我認為，針對文中問題，所應采取的措施如下：
1、強化崗位責任制
園長有必要強化園內(nèi)教師的崗位責任感，使教師明確其職責，增強責任感。本案例中：家長的爭吵雖然是發(fā)生在放學后的時間，但家長發(fā)生爭吵的起因卻是幼兒在園內(nèi)發(fā)生的糾紛事件，教師本身應該自覺其責任意識，立即采取適當行動，讓雙方家長面對面地了解事情的真相，避免互相指責、謾罵。教師需把握時機，讓家長們心平氣和地聆聽解釋，同時還要設法從中斡旋，促使大事化小、小事化無，而不是采取不聞不問、置身事外的態(tài)度以致把事情鬧到警察局。
2、明確幼兒園以保教或教養(yǎng)工作為中心的宗旨
幼兒園應讓家長明確幼兒園的任務是：依據(jù)保育和教育相結合的原則，對幼兒實施體、智、德、美等方面全面發(fā)展的教育，以促進幼兒身心的和諧發(fā)展。兩幼兒爭吵與打架的行為是幼兒身心發(fā)展的特點，也是幼兒學習如何形成良好的社會適應性的過程，是幼兒個性品德鍛煉與實習的機會。身為家長與教師，不可一味地呵護著他們，應該培養(yǎng)幼兒的獨立自主性，使之學會對自己的行為負責。家長和教師不必為之而小題大做，動怒氣、動干戈，這對幼兒的身心發(fā)展與成長是有害而無益的。
3、做好家長工作是當務之急
園長從這件事情得到一個啟示：成立“家長委員會”是當務之急。幼兒園有義務主動承擔指導幫助家長的責任。建立家長委員會，可以加強家長與幼兒園的聯(lián)系。無論是幼兒與幼兒還是教師與家長，出了問題都可以通過這個渠道使幼兒園與家長達到相互了解、理解，建立一種相互信賴的關系，從而迅速而有效地采取適當?shù)拇胧┡c行動來解決矛盾，困難與糾紛。正如這起事件，如果有家長委員會去處理的話，事件就可以迎刃而解，幼兒的身心也不至于受到傷害。
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