如何有效激勵(lì)知識(shí)員工

　　員工激勵(lì)就是運(yùn)用一定的手段和方法，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。那么大家知道如何有效激勵(lì)知識(shí)員工呢？下面一起來(lái)看看！

　　如何有效激勵(lì)知識(shí)員工 1

　　一知識(shí)員工的特點(diǎn)

　　知識(shí)員工首先是由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克提出來(lái)的，他認(rèn)為知識(shí)員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人”。隨著時(shí)間的推移，知識(shí)員工的范圍也得到了擴(kuò)展。一般來(lái)說(shuō)，那些主要利用腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的人都可以叫做知識(shí)員工。知識(shí)員工具有以下四個(gè)方面的特點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┲�識(shí)員工是人力資本

　　知識(shí)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值主要是依靠其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新能力，而這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新能力若要發(fā)揮作用，就離不開(kāi)知識(shí)員工這個(gè)載體，所以說(shuō)知識(shí)員工是人力資本。知識(shí)員工的人力資本是不斷投資的結(jié)果，但是由于現(xiàn)代知識(shí)和技術(shù)的不斷更新，知識(shí)員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新能力也會(huì)隨著時(shí)間的推移面臨貶值或淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，因此知識(shí)員工為了保持其人力資本價(jià)值，就必須不斷學(xué)習(xí)。

　�。ǘ�）知識(shí)員工的需求層次較高

　　由于知識(shí)員工大多都受過(guò)高等教育，他們的薪酬待遇也高于一般員工，因而他們工作并不只是為了滿(mǎn)足自己的生理需求，其工作的目的只是為了證明自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值和理想而已。根據(jù)馬斯洛的需求層次論可知，知識(shí)員工的需要主要集中于社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，因而要做到對(duì)知識(shí)員工的有效激勵(lì)，就必須首先給予其一定薪酬，以滿(mǎn)足其生理需求，但是這些薪酬對(duì)知識(shí)員工只能起到保健作用，若要真正起到激勵(lì)作用，就應(yīng)當(dāng)給知識(shí)員工安排具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。

　�。ㄈ�）知識(shí)員工的工作時(shí)間比較自主

　　知識(shí)員工的工作過(guò)程以腦力勞動(dòng)為主，沒(méi)有固定的工作流程，如果對(duì)知識(shí)員工的工作時(shí)間加以限制，就會(huì)限制知識(shí)員工的創(chuàng)造性和工作積極性，因而對(duì)知識(shí)員工的工作時(shí)空一般不會(huì)明示。正是由于知識(shí)員工的工作時(shí)間比較自主，對(duì)知識(shí)員工的考核也只能是以目標(biāo)考核為主，而不是以崗位考核和行為觀察考核為主，考核的重點(diǎn)不是工作數(shù)量，而是工作的質(zhì)量。

　　（四）知識(shí)員工具有更強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)

　　當(dāng)人們經(jīng)過(guò)自己的艱苦努力而完成一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)時(shí)，即使在沒(méi)有獲得外在的報(bào)酬的情況下，也會(huì)產(chǎn)生一種自豪感，這種自豪感來(lái)自所取得的成就本身。由于知識(shí)員工較一般員工受到的教育更多，對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)更深刻、事業(yè)心更強(qiáng)、自主性更高，因而他們比一般員工更注重目前的工作與自己生涯目標(biāo)的關(guān)系，更加渴望有一份更有助于自身目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作，也就是說(shuō)知識(shí)員工具有更強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。

　　二 如何實(shí)施知識(shí)員工激勵(lì)

　�。ㄒ唬┪镔|(zhì)激勵(lì)

　　由于知識(shí)員工是人力資本，因而對(duì)其的物質(zhì)激勵(lì)不光是固定工資，而是在滿(mǎn)足其基本生存需要的固定工資的基礎(chǔ)上，讓其享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，剩余索取權(quán)的'分配方式有三種：首先是利潤(rùn)分享激勵(lì)。近年來(lái)，在利潤(rùn)分享計(jì)劃的基礎(chǔ)上，發(fā)展出一種叫做EVA的激勵(lì)制度，它是在把企業(yè)的利潤(rùn)減去企業(yè)股本的機(jī)會(huì)成本的所得來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并以此為基礎(chǔ)上來(lái)激勵(lì)員工，這種激勵(lì)制度已經(jīng)得到廣泛的運(yùn)用。

　　其次是股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)是指根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，成為企業(yè)的股東，擁有企業(yè)的股票，享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。由于股權(quán)將個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，從而激發(fā)知識(shí)員工工作的積極性，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)是股權(quán)激勵(lì)使得知識(shí)員工與企業(yè)的效用函數(shù)一致，從而減少代理成本；減少知識(shí)員工的短期行為和更加有利于優(yōu)秀人才加盟。雖然股權(quán)激勵(lì)存在上述那些優(yōu)點(diǎn)，但是由于我國(guó)的證券市場(chǎng)還很不規(guī)范；一些相關(guān)的法律、法規(guī)還不完善；員工股權(quán)的來(lái)源也沒(méi)得到很好的解決，因此股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)的效用還不是很明顯。

　　最后是期權(quán)激勵(lì)。期權(quán)就是給予知識(shí)員工在未來(lái)某個(gè)時(shí)間內(nèi)按照雙方約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)企業(yè)一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，它與股權(quán)是兩個(gè)不同的概念，期權(quán)激勵(lì)除了具有減少代理成本、減少知識(shí)員工的短期行為和有利于吸引優(yōu)秀人才之外，還具有鼓勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)新和對(duì)知識(shí)員工來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)點(diǎn)。其缺點(diǎn)除了會(huì)造成知識(shí)員工與企業(yè)只“同甘”不“共苦”之外，與股權(quán)激勵(lì)大致相同。上述三種剩余索取權(quán)的分配方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其實(shí)際情況，選擇最能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者積極性的分配方式。

　�。ǘ�）信任激勵(lì)

　　信任激勵(lì)對(duì)知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，就是要充分相信知識(shí)員工，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問(wèn)題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。如何做到信任激勵(lì)，筆者認(rèn)為首先要信任知識(shí)員工。信任知識(shí)員工以及他們的能力是建立信任激勵(lì)的先決條件，由于知識(shí)員工的工作時(shí)間比較自主，因而企業(yè)不僅要信任知識(shí)員工的人品，還要信任其能力，以及完成目標(biāo)的決心。建立良好的信任環(huán)境，只能從信任別人開(kāi)始，只有當(dāng)知識(shí)員工感覺(jué)到企業(yè)在信任他時(shí)，他才會(huì)更容易相信企業(yè)。

　　其次是要信任目標(biāo)。企業(yè)雇用任何一位員工都有其特定的目標(biāo)，知識(shí)員工也不例外，只有當(dāng)知識(shí)員工與企業(yè)均認(rèn)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有相當(dāng)?shù)目赡苄詴r(shí)，知識(shí)員工才會(huì)產(chǎn)生工作的動(dòng)力，企業(yè)才會(huì)全力以赴地支持知識(shí)員工。要做到信任目標(biāo)，就必須做到知識(shí)員工必須認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)要按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及時(shí)論功行賞以及企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效評(píng)估要公正、合理等。

　�。ㄈ�）能力激勵(lì)

　　管理學(xué)視角的能力就是促使管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的才能，它包括德能、體能、技能和智能。所謂能力激勵(lì)，就是根據(jù)人的德能、體能、技能、智能對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。用人單位使用知識(shí)員工的目的就是因?yàn)槠渚哂胸S富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新才能，因此對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)更加注重能力激勵(lì)。要做到有效實(shí)施能力激勵(lì)，就必須做到以下兩個(gè)方面:

　　第一，能力應(yīng)與職位要求相一致。個(gè)人的能力與職位的要求有以下四種匹配情況：（1）完全適應(yīng)，即個(gè)人與所在職位對(duì)能力的要求完全一致；（2）高度適應(yīng)，即個(gè)人能力與職位對(duì)能力的要求略有差距；（3）低度適應(yīng)，即個(gè)人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到職位對(duì)能力的要求，；（4）完全不適應(yīng)，即個(gè)人能力與職位對(duì)能力的要求風(fēng)牛馬不相及。要做到有效實(shí)施能力激勵(lì)，提高企業(yè)的效益，應(yīng)該使知識(shí)員工的能力與職位完全適應(yīng)或高度適應(yīng)。第二，能力應(yīng)當(dāng)與報(bào)酬相一致。能力與報(bào)酬相一致是指具有不同的能力總量和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的知識(shí)員工應(yīng)該給予不同的報(bào)酬，也就是說(shuō)，能力總量越大，報(bào)酬越高，或能力結(jié)構(gòu)越有利于企業(yè)的發(fā)展，報(bào)酬越高。

　�。ㄋ模﹤�(gè)性化激勵(lì)

　　對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，生存問(wèn)題早已解決，也就是說(shuō)他們處于馬斯洛需求層次論中的較高層次，由于同樣的激勵(lì)方式對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)效用肯定不同，并且較高層次需求的滿(mǎn)足方式比低層次的需求方式要多得多，因而要做到激發(fā)每一個(gè)知識(shí)員工的潛力，就必須根據(jù)每個(gè)知識(shí)員工的偏好，采用不同的激勵(lì)方式，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。由于影響知識(shí)員工需求的因素很多，因而在實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中要抓住知識(shí)員工的主導(dǎo)需求，總之，在知識(shí)員工大規(guī)模出現(xiàn)的今天，如何有效的激勵(lì)知識(shí)員工，已經(jīng)成為眾多企業(yè)降低人力資源成本的重要途徑。

　　如何有效激勵(lì)知識(shí)員工 2

　　知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的非知識(shí)型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從誕生之日起就面對(duì)資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問(wèn)題。而在發(fā)展過(guò)程中由于管理者意識(shí)落后和激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識(shí)型員工應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識(shí)型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　一、研究知識(shí)型員工的重要性

　　“知識(shí)型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀(jì)里管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)率。書(shū)中指出了知識(shí)型員工的三個(gè)特點(diǎn)：（1）知識(shí)型員工通過(guò)正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會(huì)地位；（2）知識(shí)型員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作；（3）知識(shí)型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識(shí)工作者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作績(jī)效。

　　美國(guó)哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對(duì)人力資本的能動(dòng)性曾做過(guò)專(zhuān)題研究，結(jié)果表明：如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只不過(guò)發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵(lì)．一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說(shuō)科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。

　　國(guó)外大量研究結(jié)果表明：知識(shí)型員工最注重的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢(qián)財(cái)富(7％) 。最注重的激勵(lì)因素，分別是：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

　　我國(guó)知識(shí)型員工的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的前四位因素為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)（占31.88%）、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

　　隨著時(shí)代的發(fā)展和研究的深入，國(guó)內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為“知識(shí)型員工”的定義也已經(jīng)有所擴(kuò)展。南京大學(xué)的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識(shí)型員工流動(dòng)的特點(diǎn)、原因與對(duì)策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識(shí)型員工的概念時(shí)，他實(shí)際上所指的知識(shí)型員工是一個(gè)經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。現(xiàn)在這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者�！蓖瑫r(shí)，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)學(xué)者也對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)加以補(bǔ)充。他們認(rèn)為知識(shí)型員工的特點(diǎn)還包括：

　�。�1） 知識(shí)型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿(mǎn)足感。

　　（2） 知識(shí)型員工更多地忠實(shí)于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達(dá)到其期望值，他們可能自謀出路。

　　（3） 為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r保持一致，知識(shí)型工作者需要經(jīng)常更新知識(shí)，他們對(duì)專(zhuān)業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時(shí)，每周工作5天。

　　（4） 知識(shí)型工作者一般有較高的報(bào)酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權(quán)，同時(shí)也看重支持。

　�。�5） 知識(shí)型工作者的勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。

　　（6） 知識(shí)型工作者往往蔑視權(quán)威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上級(jí)、同僚和下屬產(chǎn)生影響。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)使得他們并不崇尚任何權(quán)威。

　　我國(guó)學(xué)者在數(shù)據(jù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工流動(dòng)的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述�？傮w上，我國(guó)知識(shí)型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類(lèi)型企業(yè)間的流動(dòng)趨勢(shì)。地區(qū)流向?yàn)椋贺毨У貐^(qū)→發(fā)達(dá)地區(qū)→中小城市→大中城市→核心城市→國(guó)際都會(huì)，呈現(xiàn)梯形分層次流動(dòng)。企業(yè)流向?yàn)椋簢?guó)有企事業(yè)→民營(yíng)企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨(dú)資企業(yè)→新進(jìn)入的外商獨(dú)資企業(yè)，最終成為國(guó)際通用的人才。

　　根據(jù)國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果，2010年股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識(shí)型股權(quán)激勵(lì)中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導(dǎo)有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識(shí)型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工管理應(yīng)該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)應(yīng)該注意組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

　　知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們?nèi)藬?shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對(duì)這些知識(shí)型員工的激勵(lì)，需要更靈活多樣和有針對(duì)性。

　　二、 知識(shí)型員工的特點(diǎn)

　　所謂的知識(shí)型員工，按照股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072）教授的說(shuō)法：簡(jiǎn)單說(shuō)就是指那些主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)等手段，從事知識(shí)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的一類(lèi)員工。主要包括專(zhuān)業(yè)人員、具備高度專(zhuān)業(yè)技能的.輔助專(zhuān)業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識(shí)型員工主要有以下特點(diǎn)：

　　1、獨(dú)立性

　　知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排的非常明確，這樣會(huì)讓他覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

　　2、創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身?yè)碛械膶?zhuān)業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工在工作中可以充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，對(duì)推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。

　　3、流動(dòng)性

　　識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機(jī)會(huì)。所以，知識(shí)型員工更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾，而非對(duì)企業(yè)組織做出承諾。

　　4、成就性

　　與一般員工相比，知識(shí)型員工更注重實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，以期得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。為此，他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

　　5、復(fù)雜性

　　復(fù)雜性主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復(fù)雜。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復(fù)雜。在知識(shí)型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。因此，勞動(dòng)成果多是整個(gè)團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度較大。第三，勞動(dòng)成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。

　　三、知識(shí)型員工的管理對(duì)策

　　根據(jù)以上分析，知識(shí)型員工的特點(diǎn)決定了對(duì)他們與非知識(shí)型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理模式不再適應(yīng)對(duì)他們的工作進(jìn)行管理，必須采用適應(yīng)知識(shí)型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個(gè)對(duì)策，以提高對(duì)知識(shí)型員工的管理水平。

　　1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境

　　現(xiàn)代企業(yè)處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過(guò)程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。

　　(1)授權(quán)管理

　　企業(yè)根據(jù)目標(biāo)任務(wù)和員工職責(zé)，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行過(guò)分的監(jiān)控和指導(dǎo)甚至采取強(qiáng)制性規(guī)定的處理方法。

　　(2)創(chuàng)造條件

　　企業(yè)為員工提供開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對(duì)人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中的試錯(cuò)和失誤，在他們?cè)馐苁�敗和挫折時(shí)，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。

　　(3)實(shí)行有限彈性工作制

　　由于知識(shí)型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時(shí)間安排、僵化的工作模式會(huì)限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標(biāo)與員工的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、工作意愿，實(shí)行有限彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、工作分擔(dān)計(jì)劃等。在實(shí)施彈性工作制時(shí)，管理者也要注意避免員工過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主管理所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，采用“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。

　　2、形成完善的激勵(lì)機(jī)制

　　美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究表明：沒(méi)有激勵(lì)因素，一個(gè)人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實(shí)行激勵(lì)，一個(gè)人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識(shí)型員工管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是要建立有效的激勵(lì)體系，用各種激勵(lì)措施來(lái)滿(mǎn)足知識(shí)型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。

　　(1)要提高知識(shí)型員工的薪酬和福利。盡管對(duì)知識(shí)型員工而言，薪酬并不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的報(bào)酬卻是吸引和留住知識(shí)型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，盡可能科學(xué)合理地評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果。

　　(2)組織要設(shè)計(jì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的多層次的報(bào)酬體系，例如員工持股、期權(quán)制度等等，通過(guò)多元化的激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情。

　　3、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育

　　由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識(shí)與財(cái)富成正比例增長(zhǎng)，知識(shí)很快過(guò)時(shí)，需要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，只有不斷更新自己的知識(shí)才可能獲得預(yù)期的收入。因此知識(shí)型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢(qián)，而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類(lèi)培訓(xùn)，則能在一定程度上滿(mǎn)足知識(shí)員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識(shí)型員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備終身就業(yè)的能力。

　　四、知識(shí)員工的激勵(lì)策略

　　根據(jù)知識(shí)員工的特征, 股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權(quán)激勵(lì)課程13602758072）教授認(rèn)為，從報(bào)酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權(quán)激勵(lì)五個(gè)方面對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略，或許更有效：

　　1、報(bào)酬激勵(lì)。盡管薪酬是一種外部激勵(lì)因素，但是在我國(guó)當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵(lì)方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話(huà)題。因?yàn)樾匠晁�提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢(qián)財(cái)富的多少，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志，使人的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。

　　2、工作激勵(lì)——設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)。與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 , 把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　3、組織激勵(lì)——建立學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)。知識(shí)員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，只有不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)與觀念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強(qiáng)手如林的團(tuán)隊(duì)成員中變得出類(lèi)拔萃。構(gòu)建學(xué)習(xí)型自我管理團(tuán)隊(duì)，使自我管理思想和學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)方式在團(tuán)隊(duì)中積極融合，這樣才能把團(tuán)隊(duì)的有效性發(fā)揮到最大。

　　4、文化激勵(lì)——建立合作、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的文化。通過(guò)共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使知識(shí)員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)，有利于提高知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。

　　5、股權(quán)激勵(lì)——股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是一種人才價(jià)值的回報(bào)機(jī)制。人才的價(jià)值回報(bào)不是工資、獎(jiǎng)金就能滿(mǎn)足的，有效的辦法是直接對(duì)這些人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將他們的價(jià)值回報(bào)與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)公司增值來(lái)回報(bào)這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績(jī)，更加關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并真正對(duì)此負(fù)責(zé)。

　　如何有效激勵(lì)知識(shí)員工 3

　　德魯克在很早以前就談過(guò)知識(shí)型員工激勵(lì)方式的選擇，就是能夠讓員工能夠把握自己的工作，你不需要在后邊拿著鞭子看著他，讓他自己去安排，讓他有自主權(quán)。因此，激勵(lì)的時(shí)候，不是說(shuō)我拿什么來(lái)激勵(lì)你，而是你到底是受什么激勵(lì)的。

　　那么，我們到底應(yīng)如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)呢?

　　知識(shí)型員工一般都有如下特點(diǎn)：

　　第一、創(chuàng)造性。知識(shí)型員工的工作是不同于體力勞動(dòng)，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，創(chuàng)造性地推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新和工作規(guī)程。

　　第二、自治性。由于知識(shí)型員工一般具有良好的教育背景，經(jīng)過(guò)學(xué)校和社會(huì)的教育和鍛煉，其自覺(jué)程度相對(duì)較高，自我管理意識(shí)強(qiáng)。

　　第三、自主性。 一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識(shí)，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對(duì)各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽(tīng)命，任人駕馭。

　　第四、挑戰(zhàn)性。 知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專(zhuān)長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

　　第五、流動(dòng)性。非知識(shí)型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而知識(shí)型員工則更看重個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，這使得知識(shí)型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的企業(yè)。

　　因此，我們可以跟知識(shí)型員工的特點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。

　　第一，赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵(lì)因素，因此，在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰(zhàn)性的工作。

　　第二，提供與工作業(yè)績(jī)掛鉤的報(bào)酬。對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，薪酬是衡量自我價(jià)值的尺度，是肯定知識(shí)型員工能力的表現(xiàn)。在薪酬設(shè)計(jì)上，要以人的能力和業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)，體現(xiàn)企業(yè)組織不同層級(jí)的`員工所具有的不同價(jià)值，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，如分配股權(quán)或股票期權(quán)等。

　　第三，給予其彈性的工作時(shí)間。知識(shí)型員工的工作具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識(shí)和靈感，靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況;其次，知識(shí)型員工的工作規(guī)程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是復(fù)雜的思維活動(dòng)，難以通過(guò)身體的外在表現(xiàn)來(lái)感知其勞動(dòng)的狀況，腦力性的勞動(dòng)不受時(shí)間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強(qiáng)。因此，賦予知識(shí)型員工彈性工作時(shí)間和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，也使他們有一種被信任感和成就感。

　　第四，注重培訓(xùn)。知識(shí)型員工出于自身和職業(yè)的需要，會(huì)更看重企業(yè)提供培訓(xùn)或再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力。這樣，企業(yè)就可以將企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，達(dá)成“雙贏”的目標(biāo)。

　　第五，了解知識(shí)員工的職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開(kāi)拓發(fā)揮的最大空間。讓其在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

　　最后，滿(mǎn)足精神需求。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地發(fā)揮作用。

　　如何有效激勵(lì)知識(shí)員工 4

　　一、知識(shí)型員工及其需求特點(diǎn)

　　關(guān)于知識(shí)型員工，存在著不同的界定。彼得？德魯克給知識(shí)型員工所下的定義是：知識(shí)型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。加拿大學(xué)者弗朗西斯？赫瑞認(rèn)為：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)型員工就是創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值�！蔽覈�(guó)學(xué)者張向前認(rèn)為：“知識(shí)型員工是指在一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其用手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。”

　　雖然按照不同標(biāo)準(zhǔn)人們可以把知識(shí)型員工分為不同類(lèi)型，但是他們都有共同的特點(diǎn)：更大的潛在價(jià)值。這是知識(shí)型員工區(qū)別于操作型員工的一個(gè)主要方面，知識(shí)型員工主要運(yùn)用其掌握的知識(shí)和技術(shù)對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些知識(shí)和技術(shù)是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉。

　　鮮明的創(chuàng)造性。知識(shí)型員工一個(gè)最重要的特征就是其創(chuàng)造性，他們所從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作，而是運(yùn)用自己掌握的知識(shí)推動(dòng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　很強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)在工作中自我引導(dǎo)，愿意對(duì)各種可能性做最大的嘗試，并期望得到企業(yè)乃至社會(huì)的承認(rèn)。他們不喜歡受制于人，也不愿意受制于物，他們喜歡寬松的工作環(huán)境和靈活的工作時(shí)間。

　　高度的復(fù)雜性。這里的復(fù)雜性主要是指勞動(dòng)的復(fù)雜性，包括勞動(dòng)過(guò)程的復(fù)雜性和勞動(dòng)成果衡量的復(fù)雜性。知識(shí)型員工的勞動(dòng)是復(fù)雜的腦力勞動(dòng)而不是簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)，勞動(dòng)的自發(fā)性強(qiáng)，產(chǎn)品無(wú)形，使得外人對(duì)其勞動(dòng)過(guò)程無(wú)法控制，勞動(dòng)成果難以衡量。

　　較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。非知識(shí)型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而知識(shí)型員工則更看重個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，這使得知識(shí)型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的企業(yè)。這對(duì)于整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，有利于實(shí)現(xiàn)人得其位、人盡其才，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，則加大了企業(yè)的留人難度。因此如何才能留住這些優(yōu)秀員工并使其對(duì)企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)就成為管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)。

　　二、知識(shí)型員工的行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)

　　人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。自我動(dòng)力是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了個(gè)人的生存、發(fā)展甚至自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足自我需要；二是基于“超個(gè)人取向”或“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值、社會(huì)理想，維護(hù)的是社會(huì)利益，滿(mǎn)足的是社會(huì)需要。前者稱(chēng)為“自我動(dòng)力”，即個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿(mǎn)足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；后者稱(chēng)為“超我動(dòng)力”，即個(gè)體為滿(mǎn)足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益和需要而產(chǎn)生的動(dòng)力�！白晕覄�(dòng)力”和“超我動(dòng)力”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要?jiǎng)恿�體系。這兩大動(dòng)力的關(guān)系，決定了人的行為方向。當(dāng)“自我動(dòng)力”超過(guò)“超我動(dòng)力”時(shí)，人的行為表現(xiàn)為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當(dāng)“超我動(dòng)力”超過(guò)“自我動(dòng)力”時(shí)，人的行為表現(xiàn)為以組織目標(biāo)與利益為主。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力系統(tǒng)維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

　　“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益。就具體方式而言，即是設(shè)置一種機(jī)制與環(huán)境，當(dāng)員工行為過(guò)程符合要求、行為結(jié)果有利于組織目標(biāo)時(shí)，就能達(dá)到滿(mǎn)足自身需要的目的；當(dāng)員工行為過(guò)程不符合要求、行為結(jié)果有害于組織目標(biāo)時(shí)，其自身的需要就不能滿(mǎn)足甚至有所損害。這種機(jī)制與環(huán)境就是企業(yè)的管理制度以及由制度構(gòu)成的制度體系。它們的主要功能是滿(mǎn)足人的三個(gè)期望：報(bào)酬期望、成就期望、機(jī)會(huì)期望，提供對(duì)人的三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

　　“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。人之所以成為人，就是因?yàn)樗�（她）有這種完全超越個(gè)人利益的直接社會(huì)化的人格要素。把分散存在于每個(gè)員工心理中的這種人格要素，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行整合，使之指向企業(yè)目標(biāo)，理所當(dāng)然地應(yīng)該成為管理的一個(gè)重要手段，而這個(gè)手段就是企業(yè)精神、理念、價(jià)值觀、宗旨等的提煉與強(qiáng)化，也就是一般所說(shuō)的企業(yè)文化的核心層。它的主要功能就是最大限度地整合員工的理想追求，道德追求，價(jià)值追求，提供深層次的文化激勵(lì)。知識(shí)員工因?yàn)槭艿降慕逃�程度較高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。

　　三、知識(shí)員工的激勵(lì)策略

　　1、“三位一體”的自我激勵(lì)機(jī)制

　　（1）在企業(yè)報(bào)酬制度方面，為知識(shí)員工提供較高的工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最重要的手段，知識(shí)員工同樣關(guān)注來(lái)自管理者的尊重、理解等，這些甚至可能更加重要的“報(bào)酬”。當(dāng)然，為了公平合理地分配這些“報(bào)酬”，管理者必須建立適應(yīng)知識(shí)員工創(chuàng)新性工作特點(diǎn)的績(jī)效考核制度和自主性特點(diǎn)的勞動(dòng)監(jiān)督與管理制度。

　�。�2）在成就激勵(lì)制度方面，管理者應(yīng)該相信，強(qiáng)烈的`成就需要是知識(shí)員工強(qiáng)大的行為內(nèi)驅(qū)力。雖然成就需要的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在滿(mǎn)足渠道，但其滿(mǎn)足程度的大小，卻受兩個(gè)因素的影響，即對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)。前者要求管理者給知識(shí)員工較大的工作自主權(quán)，同時(shí)，將知識(shí)員工劃分成較小的工作團(tuán)隊(duì)；后者要求管理者重視成就激勵(lì)環(huán)境的塑造。

　�。�3）在機(jī)會(huì)激勵(lì)方面，管理者應(yīng)該懂得，知識(shí)員工非常重要的一種期望心理是從事與自己的這種職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作，這就要求管理者對(duì)知識(shí)型員工從招聘到使用各環(huán)節(jié)，注意人員與崗位的匹配：在招聘前，管理者必須對(duì)企業(yè)的各崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，了解崗位工作特點(diǎn)；在招聘過(guò)程中，應(yīng)該盡量采用科學(xué)的心理測(cè)試、素質(zhì)測(cè)試手段，更多地了解員工；在招聘后，對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)與試用；在員工使用過(guò)程中，進(jìn)行崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整，作好職業(yè)生涯的輔導(dǎo)；在學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等方面，提供公平的機(jī)會(huì)。

　　2、“企業(yè)文化”中的超我激勵(lì)機(jī)制

　　知識(shí)員工較強(qiáng)的超我使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。追求社會(huì)進(jìn)步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識(shí)員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)有意識(shí)地加以引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識(shí)員工的文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。這無(wú)疑是一個(gè)巨大的動(dòng)力。薪酬對(duì)員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿(mǎn)足員工的價(jià)值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒，積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過(guò)程中。他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，會(huì)更加努力工作。這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實(shí)。

　　應(yīng)該關(guān)注的是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式—— “全面薪酬戰(zhàn)略”中的內(nèi)在薪酬對(duì)員工的激勵(lì)。“全面薪酬戰(zhàn)略”源自80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

　　四、知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制

　　1、以收入為基本，發(fā)揮貨幣的多重激勵(lì)效應(yīng)

　　對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，只有最低層次的需求得以持續(xù)滿(mǎn)足的情況下，更高層次的需求才能被有效地激發(fā)。同時(shí)，也必須看到，金錢(qián)的作用已不僅僅是為了滿(mǎn)足知識(shí)型員工的生理需求，勞動(dòng)報(bào)酬的多少已經(jīng)成為指示人們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小和衡量其社會(huì)地位高低的一個(gè)有用的量化標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)員工通過(guò)收入的高低在企業(yè)內(nèi)部感知公平感和在企業(yè)外部市場(chǎng)中的公平感；通過(guò)收入高低，感知被別人尊重的程度；通過(guò)收入高低，確認(rèn)自己對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的相對(duì)大小。

　　2、實(shí)施文化管理，賦予知識(shí)型員工更多自主性

　　這是由知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)及其需求特點(diǎn)決定的。首先，知識(shí)型員工的工作具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識(shí)和靈感，靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況；其次，知識(shí)型員工的工作規(guī)程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是復(fù)雜的思維活動(dòng)，難以通過(guò)身體的外在表現(xiàn)來(lái)感知其勞動(dòng)的狀況，腦力性的勞動(dòng)不受時(shí)間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強(qiáng)。因此，賦予知識(shí)型員工更大的自主性和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，也使他們有一種被信任感和成就感。工作的自主權(quán)包括相對(duì)充分的授權(quán)以及工作方式和工作時(shí)間的靈活性。

　　3、制定職業(yè)生涯計(jì)劃，促進(jìn)自我激勵(lì)的成長(zhǎng)

　　在企業(yè)管理實(shí)踐中，對(duì)知識(shí)型員工的管理存在兩個(gè)理論性的困惑：一是知識(shí)型員工雖有自我實(shí)現(xiàn)需求，但不一定強(qiáng)烈，甚至被其他需求所完全“覆蓋”。如何把他們的這種需求充分激發(fā)出來(lái)并使其持之以恒？二是自我實(shí)現(xiàn)愿望越強(qiáng)烈的員工，越表現(xiàn)出“不穩(wěn)定”性，越傾向于通過(guò)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)他們自身的發(fā)展愿望，企業(yè)激發(fā)或強(qiáng)化了他們的自我實(shí)現(xiàn)愿望，卻可能加速他們跨企業(yè)流動(dòng)的速度。對(duì)此，企業(yè)必須找到一方面能夠最大限度地激發(fā)員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望，一方面又能夠使被激發(fā)起來(lái)的、自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈的員工“扎根”企業(yè)，與企業(yè)共同發(fā)展的兩全其美之策。實(shí)踐中已經(jīng)找到了一種有效手段一一“生涯管理”，即通過(guò)幫助員工制定基于他們興趣和能力特長(zhǎng)，又結(jié)合企業(yè)需要的個(gè)人生涯計(jì)劃，來(lái)把個(gè)人的未來(lái)發(fā)展和企業(yè)的未來(lái)發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，再通過(guò)幫助員工實(shí)施他們個(gè)人的生涯計(jì)劃，在日常的企業(yè)管理活動(dòng)中，促使知識(shí)型員工追求個(gè)人發(fā)展的活動(dòng)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)有效融合，從而起到既激發(fā)了知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)愿望，又找到個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)的作用。

　　4、正確看待差異，制定個(gè)性化激勵(lì)方案

　　雖然知識(shí)型員工具有一些共性特征，但其不同的受教育背景、不同的心理結(jié)構(gòu)、不同的人生經(jīng)歷，必然會(huì)形成不同的需求結(jié)構(gòu)，而且他們之間的個(gè)體差異會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于非知識(shí)型員工之間的差異，因此為了最大限度地調(diào)動(dòng)每一位知識(shí)型員工的積極性，必須由企業(yè)人事部門(mén)和部門(mén)經(jīng)理一起制定針對(duì)每名知識(shí)型員工個(gè)體需求結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案。

　　5、兼顧整體，平衡一致性與差異化

　　對(duì)員工實(shí)行差異化激勵(lì)的危險(xiǎn)是可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負(fù)激勵(lì)因素。因此，企業(yè)必須始終要處理好激勵(lì)制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對(duì)個(gè)別員工需求特點(diǎn)的激勵(lì)措施組合以及在人力資源管理制度允許范圍內(nèi)的彈性化掌握。此外，企業(yè)內(nèi)部通常同時(shí)存在知識(shí)型員工和非知識(shí)型員工，如何把握兩大群體人力資源政策的一致性和差異性的度，是企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題，不能有效處理這一問(wèn)題，就可能在兩大群體之間形成阻隔，削弱他們之間必要的合作，也可能會(huì)阻斷非知識(shí)型員工向知識(shí)型員工的流動(dòng)。

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