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2013年高級會計師考試《高級會計實務》真題（上）

　　案例分析題一

2013年高級會計師考試《高級會計實務》真題（上）

　　甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷售的國有控股主板上市公司。報據(jù)財政部和證監(jiān)會有關主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動內(nèi)部控制體系建設。2012年有關工作要點如下：

　　(1)關于內(nèi)部環(huán)境。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責：董事會委托A咨詢公司為公司內(nèi)部控制體系建設提供咨詢服務，選聘B會計師事務所對內(nèi)部控制有效性實施審計。A咨詢公司為B會計師事務所聯(lián)盟的成員單位，具有獨立法人資格。

　　(2)關于風險評估。受國際金融危機的持續(xù)影響甲公司境外市場銷售額和利潤額急劇下降，董事會經(jīng)審慎研究、集體決策并報股東大會審議通過后，決定調整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動“出口轉內(nèi)銷”戰(zhàn)略。由于國內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調整后可能導致銷售賬款無法收回的風險明顯增大，財務部門提議將銷售方式由賒銷改為現(xiàn)銷，并在批準后實施。

　　(3)關于控制活動。甲公司在對企業(yè)層而和業(yè)務層而活動進行全面控制的基礎上，重點對資金活動、采購業(yè)務、銷售業(yè)務等實施控制。一是實施貨幣資金支付審批分級管理。單筆付款金額5萬元及5萬元以下的，由財務部經(jīng)理審批;5萬元以上、20萬元及20萬元以下的，由總會計師審批;20萬元以上的由總經(jīng)理審批。二是強化采購申請制度，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。對于超預算外采購項目，無論金額大小，均應在辦理請購手續(xù)后，按程序報請具有審批權限的部門或人員審批。三是建立信用調查制度。銷售經(jīng)理應對客戶的信用狀況作充分評估，并在確認符合條件后經(jīng)審批簽訂銷售合同。

　　(4)關于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)的基礎上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性。將內(nèi)部控制措施嵌入公司堅硬管理和業(yè)務流程中，初步實現(xiàn)了自動控制。

　　(5)關于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計部門經(jīng)董事會授權開展內(nèi)部控制監(jiān)督和評價，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內(nèi)部審計部門和財務部門均由總會計師分管。(6)關于外部審計。B會計師事務所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計吋，發(fā)現(xiàn)甲公司財務管理信息系統(tǒng)存在設計漏洞，導致公司成本和利潤發(fā)生重大錯報。甲公司技術人員于2012年12月30日完成對系統(tǒng)的修復后，成本和利潤數(shù)據(jù)得以改正。B會計師事務所據(jù)此認為上述內(nèi)部控制缺陷已得到整改，不影響會計師事務所出具2012年度內(nèi)部控制審計報告的類型。

　　要求：

　　1. 根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引等有關規(guī)定的要求，逐項判斷資料(1)、(3)、(4)、(5)、(6)項內(nèi)容是否存在不當之處，分別指出不當自處，并逐項說明理由。

　　2. 根據(jù)材料(2),說明財務部門提議采用的風險應對策略類型及其優(yōu)點和缺點。

　　案例分析題二

　　甲公司是國內(nèi)一家從事建筑裝飾材料生產(chǎn)與銷售的股份公司。2012年底，國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著沿嚴峻的宏觀調控形勢。甲公司董事會認為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)行此密切相關，公司戰(zhàn)略需進行相應調整。

　　2013年初，甲公司根據(jù)董事會要求，召集由中高層管理人員參加的公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。部分參會人員發(fā)言要點如下：

　　市場部經(jīng)理：盡管國家宏觀經(jīng)濟增勢放緩，但房地產(chǎn)行業(yè)一直么有受到太大影響，公司仍處于重要發(fā)展機遇期，在此形勢下，公司宜擴大規(guī)模，搶占市場，謀求更快發(fā)展。近年來，本公司的主要競爭對手乙公司年均銷售增長率達12%以上，而本公司同期年均銷售增長率僅為4%，仍有市場拓展余地。因此，建議進一步拓展市場，爭取今兩年把銷售增長率提升至12%以上。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷售增長率4%水平有困難，需要擴大生產(chǎn)能力。考慮到當前宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素，建議今明兩年維持2012年的產(chǎn)銷規(guī)模，向管理要效益，進一步降低成本費用水平，走向涵式發(fā)展道路。

　　財務部經(jīng)理：財務部將積極配合公司戰(zhàn)略調整，做好有關資產(chǎn)負債管理和融資籌劃工作。同時，建議公司戰(zhàn)略調整要考慮現(xiàn)有的財務狀況和財務政策。本公司2013年年末資產(chǎn)總額50億元，股債總額為25億元，所有者權益為25億元;2012年度銷售總額為40億元，凈利潤為2億元，分配現(xiàn)金股利1億元。近年來，公司一直維持50%資產(chǎn)負債率和50%股利支付率的財務政策。

　　總經(jīng)理：公司的發(fā)展應穩(wěn)中求進，既要抓住機遇加快發(fā)展，也要積極防范財務風險。根據(jù)董事會有關決議，公司資產(chǎn)負債率一般不得高于60%這一行業(yè)均孩子，鼓勵支付率一般不得低于40%，公司有關財務安排不能突破這一紅線。

　　假定不考慮其他因素。

　　要求：

　　1. 根據(jù)甲公司2012年度財務數(shù)據(jù)，分別計算該公司的內(nèi)部增長率和可持續(xù)增長率;據(jù)此分別判斷市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議是否合理，并說明理由。

　　2. 分別指出市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型。

　　3. 在保持董事會設定的資產(chǎn)負債率和股利支付率指標值的前提下，計算甲公司可實現(xiàn)的最高銷售增長率。

　　案例分析題三

　　甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃-預算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預算保障計劃，以考核促進預算”，實現(xiàn)業(yè)務與財務的高度融合。

　　(1)在2013年10月召開的2014年度全面預算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：

　　總會計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責任。結合集團發(fā)展戰(zhàn)略，落實董事會對集團公司2014年經(jīng)營業(yè)績預算的總體要求，即：營業(yè)收入增長10%，利潤總額增長8%。

　　A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長的8%預算目標。

　　財務部經(jīng)理：2013年4月10日,公司總部進行了流程再造，各部門的職責劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預算不應該繼續(xù)采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來編制。

　　采購部經(jīng)理：苦采購業(yè)務被批準列入2014年預算，為提高工作效率，釆購業(yè)務發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關款項。

　　(2)甲公司2013年預算分析情況如下表(金額單位：億元)：

項目	2012年度實際數(shù)	2013年預算目標		2013年預計實際可完成值
項目	2012年度實際數(shù)	金額或比率	較上年實際增減	金額或比率	較上年實際增減
營業(yè)收入	700	760	8.57%	765	9.29%
利潤總額	70	71	1.43%	72	2.86%
營業(yè)利潤率	10.00%	9.34%	——	9.41%	——
項目	2013年年初實際數(shù)	2013年末預算數(shù)		2013年末預計數(shù)
項目	2013年年初實際數(shù)	金額或比率	較年初增減	金額或比率	較年初增減
資產(chǎn)總額	3000	3400	13.33%	3600	20.00%
負債總額	1800	2350	30.56%	2550	41.67%
資產(chǎn)負債率	60.00%	69.12%	——	70.83%	——

　　假定不考慮其他因素

　　要求：

　　1. 根據(jù)2013年有關預算指標預計實際可完成值及董事會要求結算價公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預算目標值。

　　2. 根據(jù)資料(1)，里指出A營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。

　　3. 根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門預算應采用的預算編制方法，并簡要說明理由。

　　4. 根據(jù)資料(1)，判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由。

　　5. 根據(jù)(2)，資料指出甲公司在經(jīng)營成果及財務狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議。

　　案例分析題四

　　甲公司和乙公司為兩家高科技企業(yè)，適用的企業(yè)所得稅稅率均為15%。甲公司總部在北京，主要經(jīng)營業(yè)務在華北地區(qū);乙公司總部和主要經(jīng)營業(yè)務均在上海。乙公司與甲公司經(jīng)營同類業(yè)務，已先期占領了所在城市的大部分市場，但資金周轉存在一定得困難，可能影響未來持續(xù)發(fā)展。

　　2013年1月，甲公司為拓展市場，形成以上海為中心、輻射華東的新的市場領域，著手籌備并購乙公司。并購雙方經(jīng)過多次溝通，與2013年3月最終達成一致意向。

　　甲公司準備收購乙公司100%的股權，為此聘請資產(chǎn)評估機構對乙公司進行價值評估，評估基準日為2012年12月31日。資產(chǎn)評估機構采用收益法和市場法兩種方法對乙公司價值進行評估。并購雙方經(jīng)協(xié)商，最終確定按市場法的評估結果作為交易的基礎，并得到有關方面的認可。與乙公司價值評估相關的資料如下：

　　(1)2012年12月31日，乙公司資產(chǎn)負債率為50%，稅前債務資本成本為8%。假定無風險報酬率為6%，市場投資組合的預期報酬率為12%，可比上市公司無負債經(jīng)營β值為0.8。

　　(2)乙公司2012年稅后利潤為2億元，其中包含2012年12月20日乙公司處置一項無形資產(chǎn)的稅后凈收益0.1億元。

　　(3)2012年12月31日，可比上市公司平均市盈率為15倍。

　　假定并購乙公司前，甲公司價值為200億元;并購乙公司后，經(jīng)過內(nèi)部整合，甲公司價值將達到235億元。

　　甲公司應支付的并購對價為30億元。甲公司預計除并購對價款外，還將發(fā)生相關交易費用0.5億元。

　　假定不考慮其他因素。

　　要求：

　　1. 分別從行業(yè)相關性角度和被并購企業(yè)意愿角度，判斷甲公司并購乙公司屬于何種并購類型，并簡要說明理由。

　　2. 計算用收益法評估乙公司價值時所使用的折現(xiàn)率。

　　3. 用可比企業(yè)分析法計算乙公司的價值。

　　4. 計算甲公司并購首席和并購凈收益，并從財務管理角度判斷該并購是否可行。

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