薪酬制度與員工激勵(lì)
薪酬制度是企業(yè)中的一項(xiàng)主要的管理制度，有效合理的薪酬制度，能夠充分發(fā)揮出薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)作用，從而提高企業(yè)自身的價(jià)值和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。員工激勵(lì)的方法較為豐富，其中，最容易利用、最為有效的就是薪酬制度。下面是小編整理的薪酬制度與員工激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀!
薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。所謂薪酬管理，就是企業(yè)在國家宏觀控制的工資政策范圍允許內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。 筆者以電氣化公司為例，圍繞電氣化公司薪酬管理的情況，找出薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。經(jīng)過不斷摸索實(shí)踐，證明合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
無論對(duì)國外還是國內(nèi)企業(yè)和勞動(dòng)者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。很少有人能否認(rèn)薪酬在員工激勵(lì)體系中的基礎(chǔ)地位，但也很少有其他人力資源管理活動(dòng)能象薪酬這樣倍受關(guān)注，且易遭人非議。一個(gè)企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，除了降低生產(chǎn)成本、增加市場(chǎng)份額以外，還要盡可能的提高員工的積極性。而企事業(yè)的薪酬制度又是決定員工工作效率的主要因素之一。事實(shí)證明:員工的薪酬絕對(duì)不僅僅是一種簡(jiǎn)單的支付手段，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑挘梢猿蔀榧?lì)員工的一個(gè)重要因素。合理、積極、有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮最大的主動(dòng)性、積極性和能動(dòng)性，將給企業(yè)帶來巨大的收益。隨著我國加入WTO和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將更加激烈。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營理念已深入人心。同時(shí)，信息化社會(huì)的迅速形成，工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量的不斷提高，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。而人力資源競(jìng)爭(zhēng)的背后是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，特別是薪酬激勵(lì)機(jī)制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。作為建設(shè)中國社會(huì)主義事業(yè)主體力量的國有企業(yè)，在國內(nèi)、國際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)，巨大的機(jī)遇，因此做好國有企業(yè)中的薪酬激勵(lì)，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。
一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
由于長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國對(duì)企業(yè)薪酬的管理大多帶有一定程度的行政色彩。由于長(zhǎng)期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，不公平的現(xiàn)象比比皆是。
(一)薪酬級(jí)別設(shè)置套用行政級(jí)別
傳統(tǒng)的薪酬管理制度往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利和獎(jiǎng)金就會(huì)越多。如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。企業(yè)內(nèi)部薪酬差距無限擴(kuò)大，表現(xiàn)在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理與中層管理人員差距大，中層管理人員與一般員工差距更大。而一般員工卻長(zhǎng)期維持低工資水平
(二)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化
沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式，各級(jí)人員的薪酬收入是與行政級(jí)別相聯(lián)系而不是與具體的工作崗位以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的大小相聯(lián)系，更不會(huì)根據(jù)市場(chǎng)化來確定薪酬的高低。這必然導(dǎo)致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動(dòng)。資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平的設(shè)計(jì)沒有真正的實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。
(三)薪酬制度激勵(lì)不足
管理者都希望自己的員工拼命工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個(gè)管理者都要必須面對(duì)的問題。有調(diào)查結(jié)果表明，84%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為薪酬及其他物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)了員工的工作熱情，實(shí)行激勵(lì)性報(bào)酬制度是員工行為激勵(lì)的關(guān)鍵;對(duì)贈(zèng)與購買企業(yè)股票，有22%的經(jīng)理認(rèn)為激發(fā)了員工的工作熱情，有59%的經(jīng)理認(rèn)為有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
實(shí)踐證明，薪酬激勵(lì)是各種激勵(lì)形式中最為直接和有效的激勵(lì)手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置。現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)尚處在摸索階段，在這個(gè)過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。
二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題
在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。
(一)薪酬功能的錯(cuò)誤定位
目前我國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，有相當(dāng)一部分企業(yè)把薪酬簡(jiǎn)單看成是
水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理者來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，
(1)是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)。必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。
(2)建立完善的績(jī)效考核制度�？�(jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，考核可分為若干層次:對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核。對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。如果沒有績(jī)效考核的配套，再好的薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否細(xì)致、完整地搞好內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。
如電氣化公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，就特別強(qiáng)調(diào)如下兒點(diǎn): (1)將崗位的收入與崗位級(jí)別之間的關(guān)系趨于合理。從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來看，方案實(shí)施前崗位收入未能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的高低差別，甚至出現(xiàn)某些高崗位的收入比不上低崗位的不符合市場(chǎng)規(guī)律的現(xiàn)象。崗位的高低體現(xiàn)了崗位對(duì)員工素質(zhì)高低要求的不同，也體現(xiàn)了員工所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小的不同及對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的不同。“高崗高薪，低崗低薪”的理念已得到員工們的逐步認(rèn)同。新方案正是符合了這一要求.也與崗位市場(chǎng)價(jià)值的發(fā)展趨勢(shì)基本一致，實(shí)施后的總體情況良好。
(2)在工資總額一定的前提下，如果今年的工程目標(biāo)順利達(dá)到，員工的總體收入與去年相比將穩(wěn)定并有所增長(zhǎng)。從總體上看，輔助崗位員工的收入有所下降，技術(shù)和管理崗位員工的收入有了較大幅度提高，生產(chǎn)一線崗位員工的收入基本穩(wěn)定在原有水平，或有小幅提高。這個(gè)結(jié)果符合改革的預(yù)期效果。
作為一項(xiàng)新的管理制度，改革后的'薪酬體制也有一個(gè)逐步改進(jìn)和完善的過程。
如在績(jī)效考核方面，公司目前采用的是:績(jī)效工資分為月度績(jī)效工資、半年度績(jī)效工資、年終績(jī)效工資，其中月績(jī)效工資屬于浮動(dòng)部分。如你屬于直接生產(chǎn)人員，你個(gè)人月度績(jī)效工資=工時(shí)×工時(shí)甲價(jià)+/一考核獎(jiǎng)罰。如你屬于非直接生產(chǎn)人員，你的個(gè)人月度績(jī)效工資=月崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)值×資歷系數(shù)×績(jī)效系數(shù)+/考核獎(jiǎng)罰(考核按上年年底的工作考評(píng)定)。各分公司有權(quán)對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行第二次分配。實(shí)行月考核與半年考核的部門，員工的績(jī)效工資計(jì)算方法是不同的。按月考核的員工月績(jī)效工資高些，但沒有半年績(jī)效工資;而按半年考核的員工月績(jī)效工資要低些，但有半年績(jī)效工資作補(bǔ)充。實(shí)際上這兩種考核方法的員工全年績(jī)效工資是相同的，只是發(fā)放的方式有一些差別。但這一差別容易引起大家的誤解，也給管理帶來了不便。另一個(gè)問題是，個(gè)人績(jī)效工資中所占比例未超過50%，使得績(jī)效工資的激勵(lì)作用不夠明顯。為了激勵(lì)那些對(duì)公司有特別貢獻(xiàn)的人，該公司的人力資源部還在新的薪酬體制中還增加了“特別獎(jiǎng)”和“特殊津貼”的津貼項(xiàng)目。
當(dāng)員工臨時(shí)承擔(dān)了工作描述之外的重要工作、臨時(shí)上高崗位工作或特別出色地完成了某項(xiàng)特別任務(wù)時(shí)，由部門提出申請(qǐng)，可以獲得“特別獎(jiǎng)”�！疤貏e獎(jiǎng)”的獎(jiǎng)勵(lì)形式除了現(xiàn)金以外也可以是贈(zèng)送禮物、招待等其他形式，以體現(xiàn)激勵(lì)的多樣性�！疤貏e獎(jiǎng)”的增設(shè)，極大的鼓舞了公司員工的工作熱情，不僅為公司創(chuàng)造了效益，公司員工自身的素質(zhì)也得到了提升。
2.加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力
只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失�，F(xiàn)代社會(huì)資訊發(fā)達(dá)，企業(yè)員工很容易通過同業(yè)和地域薪酬水平對(duì)比來知曉自己薪酬水平的位置，從而堅(jiān)定或動(dòng)搖為企業(yè)服務(wù)的決心。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。
薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。
(三)實(shí)行公開透明的薪酬支付制度
保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間互相猜測(cè)，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會(huì)到公平。即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對(duì)公開。員工有權(quán)知道自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，應(yīng)該知道自己的日常工作表現(xiàn)及自身素質(zhì)的提高將對(duì)其薪酬收入產(chǎn)生何種影響，應(yīng)該知道提薪的條件、時(shí)間，用人部門負(fù)責(zé)人也應(yīng)了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權(quán)影響其下屬的薪酬收入。一種相對(duì)公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的、自信的，這個(gè)組織對(duì)人是信任的。
(四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育又需要員工核心技能和專長(zhǎng)能力的不斷提升，員工專長(zhǎng)和技能的提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系，更需要正向的薪酬激勵(lì)，只有在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動(dòng)走向主動(dòng)，從他律走向自律，不斷提升自身素質(zhì)，不斷提升工作業(yè)績(jī)，從而從容面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，走向未來。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升和盈利水平的不斷提高，員工應(yīng)該了普遍享受到薪酬增長(zhǎng)的喜悅。如果企業(yè)的效益和員工的效益--薪酬，不能正向并行發(fā)展，背離員工未來的期望薪酬，將不利丁員工和企業(yè)同心同德，共經(jīng)風(fēng)雨和晴空。
在目前一些公司的扁平組織結(jié)構(gòu)下，如果繼續(xù)沿用過去的職務(wù)工資制度，因?yàn)槁殑?wù)晉升空間有限，這會(huì)導(dǎo)致“千軍萬馬搶過獨(dú)木橋”的局面， 但實(shí)際情況是將會(huì)有大部分骨干力量不能獲得他們應(yīng)該獲得的機(jī)會(huì)，這將會(huì)極大的挫傷他們的工作成就感和使命感，所以當(dāng)務(wù)之急是從改革整個(gè)人力資源體系入手，從職務(wù)工資制度轉(zhuǎn)向職能工資制度，在企業(yè)中間架設(shè)行政通道和能力通道兩座橋梁，建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的薪酬戰(zhàn)略，引導(dǎo)員工注重自身能力建設(shè)，不斷提升自身素質(zhì)，引領(lǐng)企業(yè)走向戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
無論企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作績(jī)效上來。避免吃“大鍋飯”干好干壞一個(gè)樣的消極局面。這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。