“新木桶理論”與房地產企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐分析
摘要:新木桶理論認為市場經濟是一種分工合作、資源整合的經濟，如果能把原有的長板做得更長，使其成為絕對的優(yōu)勢，并且依此長度，到市場上去尋找短缺的其它長板，通過優(yōu)勢組合，組成一個新木桶，這與戰(zhàn)略聯(lián)盟的主體思想是十分相似。本文引入“新木桶理論”論述了我國房地產企業(yè)為什么需要實行戰(zhàn)略聯(lián)盟;歸納了房地產企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式;指出了房地產企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟在實際操作中應注意的若干問題等。
關鍵詞：新木桶理論 房地產企業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟
隨著知識經濟時代的到來，房地產業(yè)的需求發(fā)生了顯著的變化，房地產企業(yè)的經營管理方式必然隨之改變。客戶價值已成為經營核心的導向，新的管理思想與智能建筑等信息技術科學為現(xiàn)代房地產業(yè)提供了新的技術手段，同時，房地產經營的變革不僅需要科技、資本和社會資源，更需要引入嶄新的經營模式。
一、“新木桶理論”和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展
說到木桶理論，可謂眾所周知。而“新木桶理論”，則是指修補木桶不只用自己內部的木板自身對原木桶進行修補，而是用其他單位的長木板進行拼裝，組成一只容積更大的新的“木桶”。用“新木桶理論”可以很好地闡釋企業(yè)聯(lián)盟的合作特性。如果說企業(yè)重組方式是一種“加板”行為，那么，企業(yè)聯(lián)盟一改傳統(tǒng)的“加板”思維方式，企業(yè)不再囿于自身內部修補和加長木板，而是用自己最長的那塊木板和其他企業(yè)的長木板進行拼裝，形成一只容積更大的“木桶”。為了完成特定市場中的組織目標，若干企業(yè)通過虛擬方式組成一個新的“木桶”，組成“新木桶”的每個公司都把自己的特長貢獻出來與其他成員共享。當任務完成后，組成“新木桶”的公司可以各自散去，一旦再次發(fā)現(xiàn)機會，還可以重新組合在一起。
從成熟企業(yè)的管理經驗來看，由于市場競爭環(huán)境的千變萬化，伴隨企業(yè)經營的投資風險也越來越大。因此，企業(yè)彼此之間非常需要組成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟或動態(tài)的聯(lián)合公司，規(guī)避經營風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個由共同市場利益需求來驅動的，從不同企業(yè)中挑選優(yōu)勢資源組成的“虛擬企業(yè)”。它是一個臨時性的企業(yè)合作模式，可以由一個大公司的不同部門之間的合作構成，也可以由不同公司的不同部門聯(lián)合組成，這種合作是以共同的利益和相互信任為基礎，而不是靠政府或其他組織行政干預來硬性驅動。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的實質是臨時合作小組，組織成員不必直接壯大自己，而是通過利用和發(fā)揮其他成員或組織的優(yōu)勢來達到共同組織的目標。戰(zhàn)略聯(lián)盟思想還能指導解決我國企業(yè)資源的分布和使用不均衡，及單一企業(yè)資源利用率不高的問題。各種所有制經濟在市場競爭中發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互促進，共同發(fā)展，進而提高應變能力�，F(xiàn)代化的信息技術、先進的生產模式和國家政策的支持將為這一思想的實現(xiàn)提供現(xiàn)實基礎。戰(zhàn)略聯(lián)盟中每個企業(yè)不是處心積慮地“使自己做得更好”，而是將自己的“核心優(yōu)勢”適當貢獻出來，用本企業(yè)最長的木板和別的企業(yè)的長木板拼裝，這就可能使在戰(zhàn)略聯(lián)盟之中所進行的每個環(huán)節(jié)、各項工作都達到最優(yōu)，并且通過整合使原來的工作因為有良好的配合而更加完善，形成一種1+1>2的格局，這樣就形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員的優(yōu)勢組合。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念也反映了這種組織可以迅速形成、重組、調整和解散，具有可重構性、可重用性和規(guī)�？烧{性。
二、房地產企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式分析
就是通過不同的聯(lián)盟模式促使各企業(yè)在資源和能力、產品、市場基礎之間構成的關聯(lián)結構下進行多方位整合。整理過去十幾年房地產行業(yè)的發(fā)展經驗，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經做出了一些很不錯的聯(lián)盟戰(zhàn)略創(chuàng)新，總結起來主要經歷如下六種模式：資源互補型;交叉營銷型;經驗共享型;分工協(xié)作型;市場瓜分型;身份認同型。
(一)資源互補型
這種聯(lián)盟模式不是簡單的企業(yè)規(guī)模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯(lián)合。過去市場是非自由配置的，因為沒有土地使用年限問題，沒有限制性條件問題，所以有資金的一定不會選擇那些現(xiàn)在有土地而沒有資金的，而會自動選擇一些新項目，資金和土地互相結合問題就更加突出起來。
(二)交叉營銷型
這種整合聯(lián)盟模式的最大特征就在于身處不同行業(yè)的企業(yè)間通過結成聯(lián)盟，進行交叉營銷，以達到擴大業(yè)務的目的。房地產界經典的案例是：2002年8月13日，聯(lián)想集團新大廈，聯(lián)想集團、萬通地產數(shù)字家庭(E-HOME)戰(zhàn)略合作簽約儀式隆重舉行，發(fā)布會上，聯(lián)想、萬通宣布將建立數(shù)字家庭(E-HOME)全面的戰(zhàn)略合作關系，聯(lián)想主要負責數(shù)字家庭相關產品設計開發(fā)，萬通地產負責提供實現(xiàn)數(shù)字家庭的房屋載體貢獻高端客戶的服務經驗、雙方共同負責客戶需求分析、市場調研和推廣、產品售后的工作，從而形成了一種房地產業(yè)與電子業(yè)的整合模式。[1]
(三)經驗共享型
房地產的行業(yè)特征決定，很多企業(yè)在進行區(qū)域擴張時，都會或輕或重地表現(xiàn)出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當?shù)爻晒ζ髽I(yè)通過聯(lián)盟，進行經驗共享。常見的模式是，2003年摩根斯坦利房地產基金與上海永業(yè)集團宣布建立共同投資上海房地產市場的戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了摩根斯坦利房地產基金與上海永業(yè)集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中。預計隨著國外機構對國內房地產投資信心的加強，此種模式將會得到進一步推廣。
(四)分工協(xié)作型
這種聯(lián)盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯(lián)盟的企業(yè)多數(shù)是屬于房地產關聯(lián)行業(yè)，各企業(yè)都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最專業(yè)的，所以聯(lián)盟就把各企業(yè)最弱項的部分用最專業(yè)的部分來補充。相信隨著市場競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業(yè)之間的聯(lián)合也會得到長足發(fā)展。
(五)市場瓜分型
如果說資源整合是為了強化能力，交叉營銷、經驗共享、分工協(xié)作是為了拓展市場與保護市場，那還有一種模式就是通過聯(lián)盟來瓜分市場。經典的案例是重慶房市自2000年上半年第一個區(qū)域性房地產聯(lián)盟—北部新城“五黃大社區(qū)”聯(lián)盟誕生，地產聯(lián)盟由此走入重慶房市。這一聯(lián)盟是以地域為紐帶，以聯(lián)盟的形式占領市場，共同把“蛋糕”做大。
(六)身份認同型
房地產企業(yè)以聯(lián)盟形式進行合作是資源整合的有用形式，同時也在時刻為整個行業(yè)產業(yè)鏈的強化與業(yè)內身份認同做努力。例如，成立于1999年12月房地產市場最早的聯(lián)盟組織“中城房網(wǎng)”(現(xiàn)易名為“中房聯(lián)”)，由深圳萬科、北京萬通、河南建業(yè)三家發(fā)起，旨在通過成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統(tǒng)一研發(fā)、規(guī)范房地產市場的目的。
三、房地產企業(yè)如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
房地產企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的制定必須要和企業(yè)的發(fā)展目標結合起來。美國學者戴維·雷(DavidLei)等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結果發(fā)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。[2]這些步驟同樣適用于房地產企業(yè)。
(一)挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段
聯(lián)盟伙伴的合適與否，直接影響到聯(lián)盟的成敗。如果聯(lián)盟雙方不匹配乃至不相容，就容易產生消極的后果。企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹立明確的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此來尋找或接受能幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、彌補戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。這是一項艱巨的任務，它需要高級管理層了解雙方在一定時間里的目的和戰(zhàn)略。一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優(yōu)勢。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。對于房地產企業(yè)而言，重要的是選擇最能彌補企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的稀缺資源，這些資源包括資金、品牌優(yōu)勢、新市場進行機會等。對我國房地產企業(yè)來說，境外開發(fā)企業(yè)和國內企業(yè)均可作為聯(lián)盟伙伴：
1、境外開發(fā)企業(yè)
我國己經加入WTO，國內巨大的房地產市場對外商的吸引力是不言而喻的。在中國實行戰(zhàn)略聯(lián)盟是國外企業(yè)避開中國商業(yè)障礙最為重要的方式。國外企業(yè)先進的技術、管理理念和營銷技巧正是我國房地產開發(fā)企業(yè)所需要的，而且，作為東道國企業(yè)具有的與政府和相關部門良好的關系也正是外商企業(yè)所缺少的，故雙方可以優(yōu)勢互補。另外，我國房地產企業(yè)的東道國企業(yè)優(yōu)勢可以彌補其與國外跨國公司的不對等性，消除因此而產生的被動和消極后果。積極同境外領先開發(fā)企業(yè)合作，不僅可以發(fā)揮我們的本土競爭優(yōu)勢，同時有利于學習國外房地產開發(fā)企業(yè)的經驗。
2、國內企業(yè)
國內房地產企業(yè)之間的聯(lián)盟，應該是建立在彼此之間價值鏈基礎上的互補性合作。由于企業(yè)自身資源和能力的有限，不可能在每一個環(huán)節(jié)中都占有優(yōu)勢，這種在某些價值鏈環(huán)節(jié)方面的不足，造成了企業(yè)整體機能的不完備，缺乏相應的競爭力，使某些具有相對優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié)因整體的不足而發(fā)揮不出應有的功效。這時可從企業(yè)價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)入手，發(fā)掘并形成企業(yè)的核心競爭力，通過價值鏈的重構來揚長避短。即選擇適當?shù)钠渌康禺a企業(yè)進行聯(lián)盟合作，從而實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補，以形成更大的合力。
(二)聯(lián)盟的設計和談判階段
成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經營、股權共享等聯(lián)盟方式為基礎的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術協(xié)同等方法進行設計。企業(yè)的高級管理層還應就聯(lián)盟的共同目標與主要的中層經理和技術專家進行溝通。另外，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關系，雙方應對聯(lián)合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強信任。
(三)聯(lián)盟的實施和控制階段
戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。聯(lián)盟內的企業(yè)應該把通過聯(lián)盟向對方學習作為一項戰(zhàn)略任務，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉化為己方的競爭優(yōu)勢。聯(lián)盟往往需要雙方進行雙向信息流動，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到己方應予以保護的關鍵信息，作出有損己方的行為，因為聯(lián)盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手。
綜上所述，“新木桶理論”的企業(yè)重組方式之一就是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。“新木桶理論”實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，提高了每個公司對自身資源的利用效率，為房地產企業(yè)的生存開拓了更廣闊的空間。
參考文獻
[1]史占中著：《企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟》，上海財經大學出版社,2001年版。
[2]石春生：《動態(tài)聯(lián)盟組織模式及系統(tǒng)設計》，《管理科學學報》，2004年12期。
[3]李東、宋志平：《戰(zhàn)略管理咨詢》，華夏出版社，2003版。
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